Автор – Андрей Коляда, ректор и научный руководитель EMAS. Подробнее.
Каналы Андрея Коляды:
📌CEO.Insights в Telegram.
📌CEO.Insights в Dzen.
—————
Ранее мы обсуждали, что нанимать умных людей и не мешать им работать – как рецепт успеха для руководителя высшего звена – больше не получается, это не работает. Компетенции работников за последние 10-15 лет радикально снизились (и будут снижаться далее из-за ИИ). Как и мотивация упорно работать и развиваться в рамках одной компании. Всецело полагаться на подчинённых больше нельзя. Я тогда пообещал поделиться мыслями о том, какие компетенции должны быть на борту у собственника и CEO (и тех, кто хочет ими стать) в этих условиях, решение каких вопросов нельзя делегировать подчинённым.
Впервые я задумался об этом вопросе лет 20 назад. К тому времени я уже поработал в роли топ-менеджера в разных компаниях (гос. служба, реклама, розница, брендинг, аналитика) и заметил, что природа топ-менеджмента предполагает возможность смены отраслей. Т.е. это нормально, когда ты перемещаешься из отрасли в отрасль, возглавляя в них разные компании. Чего никак нельзя сказать о функциональных руководителях. Если топ-менеджера, возглавлявшего компании в разных отраслях, встретить достаточно легко, то вот руководителя производственной, финансовой, логистической, маркетинговой, коммерческой и т.п. служб с таким же набором отраслей в его резюме встретить значительно сложнее. Очень часто для функциональных руководителей отраслевая привязка становится ограничением, они если и перемещаются между отраслей, то это смежные, схожие отрасли.
Более того. Я тогда был одним из владельцев хорошего брендингового агентства (ныне очень звёздного) и по роду деятельности постоянно пересекался с руководителями маркетинговых служб компаний-заказчиков. Не маленьких, надо сказать, предприятий. Вполне себе крупных. Где бы я не работал ранее, везде среди собственников бизнесов и ген. директоров я видел людей зрелого возраста – это норма. Исключением были такие как я – молодые. Но вот с руководителями-маркетологами всё было иначе – сплошь молодняк. Маркетологи, которые перешагивали определённый возрастной предел, куда-то исчезали из профессии. Встречались, конечно, и возрастные. Но мало.
Я тогда сопоставил у себя в голове две картинки: В топ-менеджменте возможно менять отрасли, т.е. возглавлять компании из совершенно разных отраслей. И можно быть старым – это даже плюс. При условии, конечно, что ты не накосячил в молодости. А вот будучи функциональным руководителем – всё иначе. От тебя требуют опыта в конкретной отрасли. И морщатся, если ты постарел.
Эти нехитрые наблюдения тогда убедили меня в том, что я вижу свою карьеру именно в топ-менеджменте. И тогда я задумался – какие же компетенции нужны топ-менеджеру, чтобы он был в состоянии руководить компаниями из разных отраслей? В тот раз – 20 лет назад – я составил свой первый список. Затем, наблюдая за снижением уровня компетенций у рядовых работников и руководителей среднего звена (о чём написано выше), с течением времени я список уточнял. Сегодня, на мой взгляд, он выглядит так.
Ключевые компетенции, необходимые собственнику и руководителю компании (начало):
1. Бизнес-моделирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент. Именно так – три словосочетания.
В последние десятилетия стратегическая мысль продвинулась настолько, что сравнивать работу руководителя-стратега в начале века и сейчас просто невозможно. Например, такие инструменты, как SWOT, PEST, PESTEL, 5 сил Портера, матрица BCG, Матрица McKinsey/GE и т.п., которые используются практически на каждой стратегической сессии и по незнанию всё ещё преподаются в некоторых бизнес-школах в качестве основного стратегического инструментария, – это анахронизм. Они были раскритикованы и безнадёжно устарели ещё лет 25-30 назад (об этом написаны тонны научных статей)… В современных условиях они мало того, что не позволяют разработать нормальную стратегию, так ещё и не позволяют управлять реализацией этой стратегии – они просто не предназначены для этого! А бизнес-моделирования ещё лет 30 назад вообще не было… Сегодня же это ключевая концепция в стратегической работе.
Делегировать эту компетенцию в компании некому. Её реализация – суть работы руководителя высшего звена. Подчинённые могут выступать в роли помощников, не более. Недостаточный уровень владения компетенцией ставит под сомнение карьерные перспективы в роли топ-менеджера. Потому что она отвечает за ключевое – за развитие бизнеса на конкурентных рынках.
2. Финансы и Управленческий учёт.
Важнейшая компетенция. Руководитель высшего звена обязан разбираться в финансах не хуже финансового директора. Иначе он не в состоянии принимать грамотные стратегические и тактические управленческие решения, он не контролирует свой бизнес. Да, ему не обязательно знать бухгалтерские проводки (я их, например, не знаю), но он очень хорошо должен разбираться в бухгалтерском и управленческом учёте. И главное здесь – знать отличия между ними! Управление организацией в современной экономике строится на основе управленческого, а не бухгалтерского учёта! Например, в бизнес-моделировании, стратегическом планировании и стратегическом менеджменте запрещено принимать решения, основываясь на данных из бухгалтерского учёта.
Управленческий учёт кардинально отличается от бухгалтерского! У них вообще разные принципы расчётов себестоимости, рентабельностей (продаж, производства и т.п.), цен, прибыли и т.п. Не владея знаниями в области современных финансов и управленческого учёта, руководитель не может разработать эффективную бизнес-модель и стратегию компании, а также управлять её финансово-экономической деятельностью. Например, он не может принимать грамотные решения по продуктовому портфелю и входящим в него продуктовым группам и SKU, не может адекватно оценивать вклад конкретных продуктовых групп, рынков и клиентов в финансовые результаты компании. Причина – бухгалтерский учёт не даёт возможности адекватно оценить, какие продукты, рынки, кластеры, сегменты, клиенты и т.п. прибыльные, а какие нет. Бухгалтерские цифры, которые, якобы, свидетельствуют об этом, на самом деле неверны, они искажают действительность.
Если Вы прочли это и подумали: ерунда какая-то, у нас есть финансовый директор и он ведёт управленческий учёт, там всё нормально – я вас разочарую. Почти 100% студентов MBA, Executive MBA и DBA в процессе учёбы констатируют, что в их компании не было грамотного управленческого учёта… Управленческий учёт вроде, как и есть, но на самом деле построен по лекалам бухгалтерского учёта. Т.е. представляет собой примитивизированный бухгалтерский учёт, не более.
В моей практике члена Советов директоров и консультанта также в 99% случаев выясняется, что в компании нет грамотного управленческого учёта. А собственник и ген. директор даже и не подозревали об этом. Потому что их финансовый директор (главный бухгалтер) утверждали обратное – у нас всё есть, говорили они. Есть да не то – чаще всего этот учёт был упрощённой калькой с бухгалтерского и ничего принципиально не менял. В результате обнаруживалось, что руководитель высшего звена годами! принимал стратегические и тактические решения, в т.ч. по развитию конкретных продуктовых групп, рынков и клиентов, основываясь на неверных финансовых данных!
Есть очень простой маркер, который позволяет за секунду понять, что у вас с управленческим учётом: Если у в компании идут постоянные споры о том, какова себестоимость продукта, какой продукт или клиент выгоден, а какой нет (например, между продавцами и финансистами, и т.п.) – значит, нормального учёта нет, и экономика продукта (клиента) определяется неверно – методами бухгалтерского учёта.
Если руководитель высшего звена толком не разбирается в финансах – он не в состоянии грамотно управлять бизнесом.
3. Стратегический маркетинг, стратегический брендинг.
На самом деле эта компетенция – часть первой компетенции Бизнес-моделирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент. Но выделил я её особо. По той причине, что именно владение стратегическим маркетингом и брендингом непосредственно обеспечивает руководителя способностью конкурировать с другими компаниями на рынке – в поле. Непосредственно продавать продукт клиенту руководитель, чаще всего не будет – по понятным причинам. А вот сделать так, чтобы клиентский поток постоянно вливался в службу продаж – этого его непосредственная обязанность.
Как и в случае с финансами (смотри выше) можно сказать: «Но как же директор по маркетингу, разве это не его задача?». – Конечно его. Но роль директора по маркетингу – участвовать и координировать разработку маркетинговой стратегии. А затем – обеспечивать её реализацию. Однако, маркетинговая стратегия – это непосредственная часть корпоративной стратегии (на корпоративном уровне планирования) и продуктово-рыночной стратегии (на уровне продуктово-рыночных сочетаний). Соответственно, ситуация, когда маркетинговая стратегия разрабатывается кем-то отдельно от корпоративной и продуктово-рыночных стратегий компании, немыслима. Так как разработка этих стратегий – непосредственная обязанность CEO (см. первую компетенцию), значит, и создание маркетинговой стратегии входит в круг его задач.
Как-то по приглашению одной фармацевтической компании я консультировал в бизнес-моделировании и стратегическом планировании. Сначала провёл небольшое обучение топ-менеджеров, а затем курировал проведение серии стратегических сессий. На одной из сессий выполнялся сравнительный анализ бизнес-моделей компании и ключевых конкурентов для разных продуктово-рыночных сочетаний (т.е. для продуктовых групп компании, реализующихся на всех её рынках). Во многих случаях было обнаружено, что один и тот же конкурент обладает менее качественной продукцией. Однако в силу того, что бренд конкурента был значительно сильнее, чем у нашего предприятия, многие потребители выбирали именно его продукты, отказываясь заменять их нашими.
В обеденный перерыв ко мне подошёл один из топ-менеджеров. Он рассказал, что раньше работал как раз на том конкурирующем предприятии. Тогда он удивлялся, почему их ген. директор (он же собственник) постоянно вникал в дела маркетинговой службы, работая в тесной связке с директором по маркетингу. Почему на совещаниях он постоянно поднимал вопрос о развитии бренда и формировании у клиентов устойчивых ассоциаций с его позиционированием. А теперь, по словам этого топ-менеджера, причина стала ему ясна. Потому что сильный бренд – это не менее важно, чем качественный продукт. На создание сильного бренда требуются годы. В современной экономике даже очень качественный продукт невозможно хорошо продавать без сильного бренда. А вот обратное, кстати, бывает – сильный бренд может до известной степени компенсировать недостатки продукта. Так что тот ген. директор был большим молодцом, что и показал анализ на стратегической сессии.
Если вы CEO, собственник бизнеса или хотите ими стать – не упускайте стратегический маркетинг и брендинг из вида. Это ещё одна критически важная для вашего успеха компетенция. Это игра длиною в многие годы, и вы в ней должны быть вожаком.
4. Корпоративная (организационная) культура.
Управление корпоративной (часто называют – организационной культурой) – ещё один Hard-skill, который должен быть в наборе компетенций CEO. Культура настолько важна, что если бы в чемпионате по важности, был титул почётных чемпионов, ей бы его дали без конкурса.
Общий вердикт таков:
1) неправильно настроенная культура с вероятностью в 99% помешает руководителю в реализации его планов – мешать будет во всём, от внедрения превосходной бизнес-модели и достижения стратегических целей, до банального повышения уровня чистоты и опрятности в конкретном цеху или офисном подразделении;
2) внедрить нужную корпоративную культуру, заменив ею старую и мешающую руководителю, очень трудно.
Наблюдения показывают, что неспособность изменить доставшуюся от предшественника корпоративную культуру, является ключевой причиной неприживаемости нового CEO в компании и его досрочного бесславного увольнения…
Среди всех компетенций, входящих в стратегический менеджмент, корпоративная культура является самой сложной для овладения. Причина – в случае с культурой на 100% мы-руководители сталкиваемся с животным началом наших подчинённых. И с собственной животной природой. Речь идёт о нашем иррациональном начале, которое мы унаследовали от давних предков и которое до сих пор определяет наше поведение. Разум, ratio – лишь тонкий налёт, оформляющий нас в обществе, он почти не может заглушить наши иррациональные порывы.
Однако при должном уровне компетенции, корпоративная культура поддаётся управлению. Её можно измерить (понять какая сейчас), настроить (спроектировать необходимую), можно внедрить (заменить старую культуру на ту, которая нужна).
Правильно настроенная культура помогает руководителю. Люди начинают позитивно воспринимать инициативы руководителя, сопротивления его идеям становится меньше, а поддержки – больше.
Корпоративная культура прямо влияет на работу HR-службы. Вся деятельность HR должна быть направлена на, с одной стороны, реализацию утверждённого профиля культуры и, с другой стороны, на подчинение всех HR-инициатив утверждённому CEO профилю корпоративной культуры. При этом перепоручать HRу самостоятельно разработать и утвердить профиль культуры категорически нельзя.
Почему CEO лично должен утверждать профиль корпоративной культуры:
1) От выбранного профиля культуры прямо зависит будет ли внедрена целевая бизнес-модель и достигнуты стратегические цели. Логика: зная бизнес-модель и цели, знаешь, какая культура нужна. Лично не спроектировал нужный профиль культуры (например, сбросил этот вопрос на HRа), нет гарантии, что профиль соответствует требуемому…
2) Карьерные перспективы CEO (его успех или провал) определяет корпоративная культура. Делегировать кому-то вопросы, от которых напрямую зависит твой успех, – верх опрометчивости…
3) Многие HRы сегодня, к сожалению, настолько некомпетентны, что просто не понимают, о чём здесь написано, или считают, что это абсолютная ерунда… Соответственно, такие культуры они и создают. ☹
В заключение про корпоративную культуру.
Вся программа обучения персонала в компании должна вытекать и подчиняться утверждённому профилю корпоративной культуры. На основе Ценностей утверждается список сквозных компетенций, которые затем каскадируются по уровням управления в компании. Оценивая степень подготовки конкретных людей на соответствующем уровне в сравнении с установленным перечнем компетенций, принимается решение о необходимости их обучения. Чётко ясно кого и чему учить.
Сравните это с другой, распространённой ситуацией: кого и чему учить решают HR-директора вместе с функциональными руководителями подразделений, исходя из каких-то своих соображений. Связь учёбы с получением персоналом компетенций, действительно необходимых для внедрения корпоративной культуры и, как следствие, достижения целевой бизнес-модели и стратегических целей, не ясна… Очень часто учёба вызвана следованием моде и т.п. – людей учат не тому, что нужно для достижения стратегических целей, а всяким модным, читай бесполезным, фишкам.
На рисунке пример Матрицы корпоративных ценностей и ключевых компетенций для промышленного предприятия – разработана мною совместно с моим учеником А.Абрамчуком, опубликована в научной статье: Абрамчук, А.Н., Коляда А.А. Настройка корпоративной культуры в соответствии с бизнес-моделью, целями и стратегией организации на примере отрасли камнеобработки // Экономика, предпринимательство и право. – 2024. – Т. 14, № 5. – С. 2365-2382. – DOI 10.18334/epp.14.5.120777. – EDN WIOHZV, с. 2377.
5. Стратегическое лидерство.
Если ранее мы обсуждали Hard-скилы топ-менеджера, то сейчас поговорим о Soft-скилах. Значимость большей части из них, мягко говоря, переоценена. О том, что важнее hard-skills или soft-skills я писал выше. Однако, несколько «мягких» компетенций для CEO, действительно, критически важны. Думаю, главенствующей из них является Стратегическое лидерство.
В комплексе дисциплин стратегического менеджмента, преподавание «Стратегического лидерства» является моим любимым. Как и прочие разделы я преподаю эту дисциплину уже лет 15 и каждый раз получаю огромное удовольствие. Причина такова: если в бизнес-моделировании, стратегическом планировании, корпоративной культуре и др. хардовых аспектах стратегического менеджмента меня уже трудно чем-то удивить, то в стратегическом лидерстве я не перестаю учиться. На мой взгляд, здесь невозможно достичь предела, где перестанут открываться новые горизонты. В время лекции я регулярно узнаю новое от своих учеников и это доставляет мне большое удовольствие.
Среди тезисов стратегического лидерства (их больше сотни, обучение занимает не менее 3 дней) здесь я бы выделил два:
1) Не бывает комфортных для всех лидеров. Сильный лидер – всегда жёсткий человек. Но не жестокий. Прежде чем принимать решение о карьерном треке – развиваться, как Лидер, или нет, нужно взвесить все за и против. Работа лидера предполагает принятие множества непростых решений, связанных с селекцией людей. Ты притягиваешь к себе людей, которых считаешь, нужными, и избавляешься от ненужных. Ты поощряешь и наказываешь. Взращиваешь и угнетаешь. Эмоционально это всё очень непросто. Карьеру сильного лидера – руководителя высшего звена нужно выбирать осмотрительно. Этот путь не сладок.
2) Не бывает универсальных лидеров. Исходя из своих природных задатков, лидеры делятся на лидеров Мирного и лидеров Военного времени.
· Лидеры Мирного времени хорошо справляются с рутинными задачами – рост рентабельности бизнеса, повышение качества продукции, налаживание бизнес-процессов и т.п. Но при этом они практически не способны к достижению «агрессивных» целей – победа в напряжённой конкурентной борьбе, быстрое наращивание продаж и доли рынка, спасение компании из кризиса и т.п. Они хорошо сплачивают коллектив, но им тяжело даются непростые решения, связанные с людьми.
· Лидеры Военного времени комфортно себя чувствуют в условиях активной конкурентной борьбы. Они хороши, когда нужно кого-то победить, завоевать долю на рынке, обогнав конкурентов. Им легко даются сложные управленческие решения по настройке команды на боевой лад, они умеют избавляться от лишних по их мнению людей. Однако всё меняется, когда дело доходит до рутинного улучшения дел в компании. Постоянное докручивание бизнес-процессов, поиск и устранение мелких изъянов даются им нелегко – они страдают от скуки.
· Знать свой лидерский типаж обязательно. Если вы берётесь (вам поручают или вы сами взваливаете на себя) за решение не свойственных вашему типу задач, в лучшем случае будет очень некомфортно. Или вы и вовсе не справитесь.
· Команды формируются с учётом типажей входящих в них лидеров. Например, правильная связка: первое лицо – военный, его ближайший заместитель – мирный.
С учётом сказанного, на тренингах по лидерству я всегда говорю: есть два правильных вывода после прохождения тренинга: Да, я хочу быть сильным лидером, Нет, я не хочу быть сильным лидером. Верны оба.
6. Скромность, скептический взгляд на себя.
Наверное, для кого-то эта компетенция прозвучит неожиданно. В наши дни говорить об этом не очень принято, скорее предпочитают демонстрировать успешный успех. В соц. сетях, в общении со знакомыми. Даже наедине с собой. Вместе с тем умение вести себя скромно и скептически оценивать собственную персону, адекватно воспринимать свои достоинства и заслуги – одна из определяющих компетенций руководителя высшего звена.
Несколько дней назад я вёл очный курс по стратегическому лидерству для студентов MBA, Executive MBA и DBA EMAS. Дал участникам практическое задание, а сам открыл одну из соц. сетей. И вот совпадение – на глаза попался чей-то восторженный рассказ о прохождении женского курса по лидерству. Название тренинга: Женщина – это Божественный Свет! (название изменено с сохранением смысла).
Такие тренинги – это форменный кошмар. Они заполонили образовательное пространство и неизменно пользуются популярностью. Ещё бы – ведь это так приятно, когда вместо того, чтобы тыкать тебя носом в твои недостатки, тебе заявляют, что ты идеален, ты совершенство, все вокруг должны тебе просто потому, что ты есть. Упор на Эго человека, его самолюбие – это беспроигрышная тактика.
Такие тренинги наносят людям колоссальный вред, который они просто не осознают. Человеку навязывают мысль, что он совершенство, все ему должны по определению. Это абсолютный интеллектуальный тупик – раз ты уже совершенство, значит стараться стать лучше больше не надо. Ты уже идеален…
Все действительно успешные люди, которых я знаю – а к таким я отношу тех, кто честно сделал себя сам, не украл, не получил наследство, не подличал и не шагал по головам – это очень скромные и скептически относящиеся к своей персоне люди. Они тщательно контролируют своё Эго, следят за тем, чтобы несмотря на все достижения, на голове не выросла корона. – Это навык: уметь контролировать своё тщеславие, сбивать собственную спесь, оставаться простым человеком. Даже если ты на самом деле совсем не простой.
Раздутое самомнение и безразмерное Эго блокируют способность учиться и развиваться. Человек учится, старается стать лучше только тогда, когда считает себя несовершенным – осознание собственных недостатков, скептический взгляд на себя и свои достоинства являются обязательным условием для роста. Если ты стал совершенным – расти больше некуда.
Отдельное проявление правильного Эго и адекватного самомнения – оценка своих заслуг в достижении успехов. Любой успех в жизни и бизнесе – во многом результат везения. Повезло. Да, старания человека имеют ключевое значение – без них честно успеха не достичь. Однако многие миллионы людей тоже старались и не преуспели. Им просто не повезло. Поэтому никогда не стоит преувеличивать собственный вклад в свои достижения – очень во многом они являются результатом везения. Божьим промыслом, который тебе даётся. Любой адекватный человек, оценивая свои достижения, находит в них фактор «повезло». Это отрезвляет.
Почему сказанное важно для карьерного роста руководителя? – Мы живём в эпоху, когда люди больше не верят в сакральную природу власти. Руководители теперь как на ладони. Их слова, их поведение на работе и вне неё – всё это видно. И видны многие другие руководители, с которыми сравнивают своего. Если руководитель ведёт себя словно памятник самому себе – пафос, успешный успех, корона на голове выше неба – сегодня это просто смешно. От такого руководителя бегут, он никогда не сможет создать команду из толковых, действительно стоящих людей. В лучшем случае его будут окружать бестолочи, прихлебатели – те, кто не может найти себя в другом месте. А чем быть с такой командой – лучше одному…
(продолжение – следующая компетенция – будет в следующем посте).
#EMAS #АндрейКоляда #Бизнес-моделирование #Стратегия #СтратегическоеЛидерство #СтратегическийМенеджмент #Менеджмент #Бизнес #MBA #ExecutiveMBA #DBA
—————
Понравился пост? Поделитесь им с коллегами, которым он будет интересен!
Подпишитесь на мои каналы. Там много интересного!
© 2009-2024.