Ранее мы обсуждали, что нанимать умных людей и не мешать им работать – как рецепт успеха для руководителя высшего звена – больше не получается, это не работает. Компетенции работников за последние 10-15 лет радикально снизились (и будут снижаться далее из-за ИИ). Как и мотивация упорно работать и развиваться в рамках одной компании. Всецело полагаться на подчинённых больше нельзя. Я тогда пообещал поделиться мыслями о том, какие компетенции должны быть на борту у собственника и CEO (и тех, кто хочет ими стать) в этих условиях, решение каких вопросов нельзя делегировать подчинённым.
Впервые я задумался об этом вопросе лет 20 назад. К тому времени я уже поработал в роли топ-менеджера в разных компаниях (гос. служба, реклама, розница, брендинг, аналитика) и заметил, что природа топ-менеджмента предполагает возможность смены отраслей. Т.е. это нормально, когда ты перемещаешься из отрасли в отрасль, возглавляя в них разные компании. Чего никак нельзя сказать о функциональных руководителях. Если топ-менеджера, возглавлявшего компании в разных отраслях, встретить достаточно легко, то вот руководителя производственной, финансовой, логистической, маркетинговой, коммерческой и т.п. служб с таким же набором отраслей в его резюме встретить значительно сложнее. Очень часто для функциональных руководителей отраслевая привязка становится ограничением, они если и перемещаются между отраслей, то это смежные, схожие отрасли.
Более того. Я тогда был одним из владельцев хорошего брендингового агентства (ныне очень звёздного) и по роду деятельности постоянно пересекался с руководителями маркетинговых служб компаний-заказчиков. Не маленьких, надо сказать, предприятий. Вполне себе крупных. Где бы я не работал ранее, везде среди собственников бизнесов и ген. директоров я видел людей зрелого возраста – это норма. Исключением были такие как я – молодые. Но вот с руководителями-маркетологами всё было иначе – сплошь молодняк. Маркетологи, которые перешагивали определённый возрастной предел, куда-то исчезали из профессии. Встречались, конечно, и возрастные. Но мало.
Я тогда сопоставил у себя в голове две картинки: В топ-менеджменте возможно менять отрасли, т.е. возглавлять компании из совершенно разных отраслей. И можно быть старым – это даже плюс. При условии, конечно, что ты не накосячил в молодости. А вот будучи функциональным руководителем – всё иначе. От тебя требуют опыта в конкретной отрасли. И морщатся, если ты постарел.
Эти нехитрые наблюдения тогда убедили меня в том, что я вижу свою карьеру именно в топ-менеджменте. И тогда я задумался – какие же компетенции нужны топ-менеджеру, чтобы он был в состоянии руководить компаниями из разных отраслей? В тот раз – 20 лет назад – я составил свой первый список. Затем, наблюдая за снижением уровня компетенций у рядовых работников и руководителей среднего звена (о чём написано выше), с течением времени я список уточнял. Сегодня, на мой взгляд, он выглядит так.
Ключевые компетенции, необходимые собственнику и руководителю компании (начало):
1. Бизнес-моделирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент. Именно так – три словосочетания. В последние десятилетия стратегическая мысль продвинулась настолько, что сравнивать работу руководителя-стратега в начале века и сейчас просто невозможно. Например, такие инструменты, как SWOT, PEST, PESTEL, 5 сил Портера, матрица BCG, Матрица McKinsey/GE и т.п., которые используются практически на каждой стратегической сессии и по незнанию всё ещё преподаются в некоторых бизнес-школах в качестве основного стратегического инструментария, – это анахронизм. Они были раскритикованы и безнадёжно устарели ещё лет 25-30 назад (об этом написаны тонны научных статей)… В современных условиях они мало того, что не позволяют разработать нормальную стратегию, так ещё и не позволяют управлять реализацией этой стратегии – они просто не предназначены для этого! А бизнес-моделирования ещё лет 30 назад вообще не было… Сегодня же это ключевая концепция в стратегической работе.
Делегировать эту компетенцию в компании некому. Её реализация – суть работы руководителя высшего звена. Подчинённые могут выступать в роли помощников, не более. Недостаточный уровень владения компетенцией ставит под сомнение карьерные перспективы в роли топ-менеджера. Потому что она отвечает за ключевое – за развитие бизнеса на конкурентных рынках.
(продолжение – следующая компетенция – будет в следующем посте).
#EMAS #АндрейКоляда #Бизнес-моделирование #СтратегическоеЛидерство #СтратегическийМенеджмент #Менеджмент #Бизнес #MBA #DBA
—————
Понравился пост? Поделитесь им с коллегами, которым он будет интересен!
Подпишитесь на мои каналы. Там много интересного!
📌 CEO.Insights в Telegram: https://t.me/insights_ceo
📌 CEO.Insights в Dzen: https://dzen.ru/ceoinsight
© 2009-2024.