11 ошибок, которые совершаются при разработке стратегии и проведении стратегических сессий
Тема стратегических сессий известна каждому менеджеру высшего и среднего звена. Когда-нибудь все управленцы оказываются на стратегической сессии. Большинство позже констатируют, что вменяемой стратегии у компании так и не появилось.
От клиентов, а также студентов MBA, Executive MBA и DBA я слышал это сотни раз: Наша стратегия – это несколько слайдов, на которых изображены какие-то цели. О ней никто не знает, в работе на неё мы не опираемся… Её написала прошлая команда, а мы из новой – что там, как, и почему непонятно.
Так и живём – все хотят хорошую стратегию, но у большинства её никогда не было и нет.
Для того, чтобы вы вошли в счастливое меньшинство менеджеров, у которого хорошая стратегия всё-таки есть, расскажу о типичных ошибках при проведении стратегических сессий и разработке стратегии. Они встречаются массово. Быть может, вы их обнаружите и у себя 😊
📌Типичные ошибки, которые совершаются при проведении стратегических сессий и разработке стратегии:
1. Вообще не уделяется внимание бизнес-моделированию. Или уделяется формально – нет понимания в чём разница между бизнес-моделью и стратегией, эти понятия путают. Между тем в современной экономике бизнес-моделирование – критический фактор успеха. Бизнес-модель – это фундамент вашего бизнеса. Эффективность бизнес-модели определяет, насколько амбициозные стратегические цели сможет достигнуть ваша компания и сможет ли она опередить конкурентов. Стратегические цели и стратегия вытекают из бизнес-модели, заниматься их разработкой без предварительной разработки превосходной (это термин) бизнес-модели практически бессмысленно.
2. Под разработкой стратегии понимается постановка стратегических целей. Соответственно, на стратегической сессии активно формулируют цели, но не обсуждают (а) Как эти цели будут достигаться (мероприятия), (б) Кто за это отвечают, (в) Какие ресурсы ему для этого понадобятся, (в) Откуда он их возьмёт. В результате вместо стратегии получается просто набор каких-то целей. И затем все участники сессии, не говоря уже о рядовых сотрудниках, без понятия, как их достигать. Есть 3 чётких тезиса, о которых нужно помнить: (1) Стратегические цели – это результаты, которые должны быть достигнуты компанией, (2) Стратегия – это мероприятия по внедрению целевой бизнес-модели и достижению целей на её основе, (3) Если нет понимания, как будет достигнута хотя бы одна цель, значит они все цели не будут достигнуты – потому что они взаимосвязаны.
3. Используется архаичный инструментарий, устаревший ещё 30 лет назад. Например, SWOT, PEST, PESTEL, 5 сил Портера, матрица BCG, Матрица McKinsey/GE и т.п. – эти инструменты были созданы в 60-70 гг. прошлого века, когда экономика была совершенно иной, конкуренция была на порядок меньше. Этот инструментарий был раскритикован уже 25-30 лет назад. Однако из-за незнания он до сих пор преподаётся в некоторых бизнес-школах и повсеместно применяется на стратегических сессиях для разработки стратегии. В современных условиях его аналитическая ценность стремится к нулю, принимать на его основе решения о развитии бизнеса просто опасно.
4. Используется ненаучный инструментарий. Какой-то очередной самородок (Петя или Маша) создал какую-то очередную таблицу, которая, по его словам, очень полезна в разработке стратегии. Но нигде и никак не обосновал её полезность с научной точки зрения. При таком раскладе – вы участник эксперимента. Эксперимент проводится за ваш счёт. Если вас такое не заводит – используйте научно обоснованный инструментарий. Он должен быть опубликован в рецензируемых научных монографиях или научных статьях в хороших научных журналах.
5. В ответ на сложные стратегические вызовы принимаются примитивные решения. Квинтэссенция вашей стратегической работы должна быть такой: Вы должны последовательно (годами!) ковать превосходство над конкурентами, создавая и развивая сложные для копирования решения. Если решение простое – его быстро скопируют, это не превосходство. Ищите сложные решения в 3-х ключевых группах активов современного бизнеса: технологические ноу-хау, бренд и бизнес-модель (система). Помните: Сложно и Трудно – это Хорошо!
6. Бизнес-модель и стратегия разрабатываются линейно, а не сценарно. Запрещено разрабатывать стратегию только для одного сценария, который кажется наиболее вероятным. Это линейный подход. Его изъян в том, что реальность чаще всего отличается от того, как она виделась на момент разработки бизнес-модели и стратегии. Соответственно, бизнес-модель и стратегия оказываются бесполезными. Это в лучшем случае. А в худшем – компания оказывается неподготовленной к другой реальности и заканчивает свои дни банкротством. Западная наука требует разработки бизнес-модели и стратегии, минимум, для 3-х сценариев: основной, пессимистический, оптимистический. Российская наука добавляет обязательный 4-й сценарий: катастрофический. Если ваша бизнес-модель и стратегия не разработаны на случай реализации любого из этих сценариев, не удивляйтесь тому, что в какой-то момент вы окажетесь не готовы к происходящему на рынке…
7. Неверно понимается смысл сценариев. Думают, что сценарии – это про динамику развития компании, её производства и продаж. Например, описывая происходящее с компанией, говорят: «мы идёт по основному сценарию», или «мы идём по пессимистическому сценарию». На самом деле сценарии – это про то, какова динамика объёма и структуры рынка в горизонте планирования. Т.е. это про состояние рынка = рыночные сценарии. Динамика, которую демонстрирует компания, описывается сравнением «План/Факт». Также при разработке бизнес-модели и стратегии используют термины: «Как Есть Сейчас» (КЕС / As Is) и «Как Должно Быть» (КДБ / To Be). Путаница между реализующимися сценариями и динамикой компании приводит к хаосу в управлении – управленцы не понимают, насколько хорошую динамику компания показывает в реальных рыночных условиях. Вместо обоснованных оценок полученных результатов (План/Факт в конкретном сценарии) управленцы обмениваются какими-то лозунгами.
8. На стратегические сессии выделяется всего несколько дней. Например, 2-3 дня. Ещё можно поехать куда-нибудь на моря и провести сессию там. Чтобы совместить полезное с приятным. Дело, как и любой корпоративный отдых, хорошее, только за такие сроки разработать эффективные бизнес-модель и стратегию невозможно...
9. Разработка бизнес-модели и стратегии начинаются осенью. А нужно весной – требуется время, всё нужно делать грамотно. Если поздно начали, придётся спешить. И велик шанс не успеть к 31 декабря. Помните: с учётом сказанного выше разработка бизнес-модели и стратегии для компании средней величины занимает от 4-х месяцев до года. Если бизнес крупный – и того более.
10. Пренебрежительно относятся к конкурентам. Странно, но факт – многие управленцы подозревают своих конкурентов в хроническом идиотизме. И разрабатывают бизнес-модели и стратегии своих компаний исходя из этого убеждения. В стратегическом менеджменте это называется «ставка на дурака». Реальность сурова – как правило, выясняется, что конкуренты весьма умны…
11. Бизнес-модель и стратегия воспринимаются, как статичное явление, набор неизменных решений. Однако, не бывает бизнес-моделей и стратегий, которые изначально полностью верны и работают безошибочно. Необходимо систематически, ежегодно их актуализировать и корректировать исходя из фактически сложившихся обстоятельств. Для этого есть целый набор правил и процедур.
N.B. Всё сказанное научно обосновано и прошло соответствующее научное рецензирование – опубликовано в рецензируемых научных монографиях, хороших научных российских и зарубежных журналах 😊
#EMAS #АндрейКоляда #Бизнес-моделирование #СтратегическоеЛидерство #СтратегическийМенеджмент #Менеджмент #Бизнес #MBA #DBA
—————
📌 Канал, в т.ч. посвящён Вашему личному и профессиональному росту. Поэтому всем новичкам, подписавшимся на канал, подарок – онлайн-курс по Стратегическому Лидерству. Это один из самых высокооцениваемых курсов программ MBA в EMAS. Чтобы получить курс, оправьте запрос в канал Telegram. 👇
—————
Подпишитесь на мои каналы. Там много интересного!
📌 CEO.Insights в Telegram: https://t.me/insights_ceo
📌 CEO.Insights в Dzen: https://dzen.ru/ceoinsights
—————
Понравился пост? Поделитесь им с коллегами, которым он будет интересен!
© 2009-2024.