Использование корпоративных стандартов работы торгового персонала для внедрения изменений в систему продаж: 7 шагов к успеху

Вопрос организации труда торгового персонала является одним из наиболее значимых для создания системы эффективных продаж в компании. В решении этого вопроса хорошо зарекомендовали себя стандарты, связанные с регламентацией отдельных видов деятельности (процессов): продаж, обслуживания, оплаты, управления клиентской базой и т.п. в противовес стандартам, регулирующим работу подразделений и должностей (организационных единиц). Корпоративные стандарты, ориентированные на исполнении и управление процессом продаж и его отдельными этапами, помогают компаниям занять верное место между хаосом и бюрократией в вопросе организации труда. Необходимость создания и использования собственные стандартов компаний в сфере продаж не вызывает возражений, более того, рассматривается как общепринятое правило. Тем не менее, многие организации не оправдывают своих надежд на использование корпоративных стандартов в сфере продаж, так как последние часто не позволяют организациям и их руководству достичь желаемых результатов. О чем идет речь?

Одним из мотивов и, как следствие, желаемым результатом стандартизации работы торгового персонала, является закрепление требований руководства относительно порядка и методов работы. Кроме того, логично предположить, что внутренние стандарты продаж должны позволять не только регламентировать ранее не регламентированную область («серые зоны»), но и должны облегчать внедрения измененных требований там, где такая регламентация уже ранее существовала. В первом случае регламентация часто проходит без сопротивления и конфликта, особенно если существует консенсус относительно содержания будущего стандарта. Даже если такого консенсуса нет, то на первых порах сотрудники сбытового подразделения относятся к создаваемому стандарту довольно благодушно, считая (часто справедливо), что стандарт станет чем-то вроде «свода благих намерений» не обязательного для исполнения. Первые «прозрения» и первые конфликты произойдут в момент установления контроля исполнения и наложения санкций за нарушения стандарта. А вот второй случай, когда стандарт заменяет уже сложившуюся практику и порядок работы, который может быть как писанным, так и неписанным, представляется более сложным. Торговый персонал имеет возможность немедленно сравнить предлагаемый набор требований с существующим положением вещей и оценить масштаб и возможные последствия изменений. Результатом такого сопоставления и анализа часто становится активное сопротивление изменениям, организационный конфликт и сложный длительный процесс внедрения новых требований в практику работы. К чему это ведет?

Следствием сложностей, с которым приходится столкнуться при попытке внедрения новых требований в практику работы становиться отрицание стандартов как эффективных инструментов организации труда торгового персонала. Иногда это выливается в негативное восприятие любых стандартов как способа подменить прямое аргументированное обсуждение вопросов организации труда бумагой, иногда – в фактический отказ от принципов стандартной работы, когда стандарты формально существуют, но основой для работы не являются. Даже если удается избежать крайних сценариев развития событий, то страх пред документацией, содержащей корпоративные стандарты работы, развивается в организации вплоть до руководства. Стандарты начинают восприниматься в организации как неизбежное зло, которого, к сожалению, невозможно избежать, но которое неизменно ассоциируются со скукой, непониманием, неприятием и сопротивлением сотрудников всех уровней. Неужели стандарты являются скорее модной темой, которой надо переболеть, чтобы понять их слабую применимость?

На самом же деле, стандарты действительно могут помочь в деле внедрения обновленных требований к работе торгового персонала, а также при внедрении любых организационных изменений. Однако, чтобы это произошло, необходимо соблюдение определенного порядка внедрения изменений на основе корпоративных стандартов. Случай, описанный во врезке, позволяет сформулировать этот порядок и понять особенности его применения на практике. Автор специально выбрал из своей практики один из наиболее болезненных и вызывающих особое сопротивление случаев изменения правил работы – случай, когда меняются правила урегулирования клиентской задолженности.

Оптовый отдел компании-продавца автокомпонентов и запчастей изменяет свой подход к решению проблемы клиентской задолженности

Компания является одним из ведущих оптовых и розничных продавцов автозапчастей и автокомпонентов в регионе. Оптовое направление обслуживает отдел продаж в составе 15 человек. Все менеджеры оптового отдела работают более года, имеют сложившийся круг клиентов. Клиенты – это мелкооптовые торговцы, розничные магазины, станции технического обслуживания автомобилей и т.д. Основная работа менеджеров связана с обслуживанием потока заявок по существующим рамочным соглашениям, а также с поддержанием и развитием отношений со своими клиентами.

Руководство компании было обеспокоено ситуаций, сложившейся с задолженностью клиентов, как ее общим уровнем, так и структурой (текущая, просроченная и проблемная задолженность).

Руководство компании совместно с руководителем отделом оптовых продаж и при содействии юридического отдела и отдела маркетинга разработало комплекс мероприятий, которые должны позволить улучшить состояние клиентской задолженности. Этот комплекс мероприятий включает в себя, как разовые меры (проведение сверок, инициирование расследований с привлечением службы безопасности и т.п.), так и изменения подхода к продажам вообще, включая вопросы текущего взаимодействия менеджеров отдела продаж с клиентами.

Руководитель отдела оптовых продаж предполагал, что насильственное внедрение предлагаемых мероприятий, особенно тех, которые являются периодическими и должны стать частью практики работы каждого менеджера, может вызвать определенные сложности: скорее всего большинство менеджеров постарается максимально отсрочить эти изменения по отношению к своим клиентам. Набор возможных «инструментов» такой отсрочки привычен: ссылка на недостаток времени, «исключительность» клиента/ сделки/ ситуации и т.п., скрытие фактов просрочки оплаты, аргументация о возможной потере клиентов и объемов при изменении условий работы и т.д.

Для минимизации сопротивления руководство компании предложило следующее решение. Во-первых, был разработан учебный пример (кейс), описывающий проблемную ситуацию с задолженностью клиентов в вымышленной компании. Причем при описании ситуации были сохранены все основные параметры, характерные для собственной компании, но сама вымышленная компания была описана так, чтобы она отличалась по своей отраслевой принадлежности, обороту и структуре сбыта от собственной компании.

Менеджеры отдела оптовых продаж были разделены на три группы по желанию. Им было объявлено, что в отделе проводится обучение. Цель обучения – улучшение навыков разработки принятия тактических сбытовых решений. Каждой группе был выдан кейс, а также пакет справочных материалов (статей, обзоров, глав книг и т.п.), посвященных методам урегулирования клиентской задолженности. В течение 15 дней каждая группа должна была предложить свое решение. Группа-победитель получала символический приз – мойку автомашин менеджеров за счет компании. В течение этих 15 дней каждая группа могла получить консультации начальника отдела, юристов и маркетологов компании.

По истечению срока подготовки решений каждая группа в присутствии руководителей и представителей других отделов презентовала свое решение. Два решения в большей степени касались разовых мер, а одно решение было сконцентрировано вокруг еженедельной и ежемесячной работы менеджера по предотвращению и урегулированию задолженности.

Так как разовые меры компания могла реализовать вне зависимости от поддержки или сопротивления менеджеров оптового отдела, то победителем была признана команда, предложившая определенный процесс работы с задолженность. Отдел маркетинга и начальник отдела оптовых продаж, комментирую свое решение, сделали акцент на необходимости постоянной работы с клиентами-должниками и роли менеджеров в этой работе.

На презентации выступило руководство компании и рассказало о своих планах улучшения ситуации с долгами клиентов. Само подготовленное решение озвучено не было.

Выигравшей группе было предложено стать костяком проектной команды по разработке стандарта урегулирования задолженности для собственной компании. В эту проектную команду могли вступить все желающие сотрудники отдела. Победившее решение кейса должно было стать основой для такого стандарта. Окончательно в проектной команде оказалось 7 человек.

Проектной команде дали неделю на разработку содержания стандарта. После этого стандарт подвергся доработке руководством так, чтобы он отражал все принципиальные моменты, определенные на самом начальном этапе. Однако, и из предложенного менеджерами в стандарт вошло многое. Получившийся документ и содержавшиеся в нем правила были представлены на общем собрании оптового отдела и официально были внедрены с начала следующей недели.

Действительно новый подход к урегулированию задолженности оказал влияние на взаимоотношения в частью клиентов компании. Но эти прецеденты не стали основой для осуждения или оспаривания стандарта менеджерами оптового отдела. Более того, сотрудники отдела приняли стандарт к исполнению сразу после официального внедрения, никакого дополнительного объяснения правил или аргументации в пользу следования им не потребовалось.

Какие выводы можно сделать из приведенного примера? Основной вывод состоит в том, что стандарты могут «зажить полной жизнью» с самого начала работы с ними. Однако, это требует соблюдения определенного порядка и следования определенным принципам. Для начала следует определить порядок реализации подхода к внедрению организационных изменений на основе корпоративных стандартов. Такой порядок включает в себя семь обязательных шагов. Все эти шаги должны быть выполнены, а их последовательность – сохранена.

Шаг 1. Разработка решения

Решение, которое должно быть внедрено в форме корпоративного стандарта, должно быть подготовлено в первую очередь. На основе этого решения будут выполняться все последующие шаги: от подготовки кейса и методических материалов до выбора победители и далее. Если принципиального решения нет, то даже при написании кейса можно ошибиться в расстановке акцентов. В конце концов, вся дальнейшая работа имеет простую цель: убедить торговый персонал, что предложение руководства – естественный и единственно верный выход из сложившейся ситуации. Кейс также должен «работать» на достижение этой цели.

Шаг 2. Подготовка учебной ситуации (кейса) и методического материала

После того, как решение в его основных параметрах разработано можно приступить к разработке учебной ситуации (кейса). Кейс должен содержать все основные черты реальной ситуации в компании. Чтобы отделить существенное от второстепенного, можно воспользоваться простым методом: необходимо вспомнить и воспроизвести в кейсе все те факторы, которые очевидно повлияли на выбранное решение. Тем не менее, несмотря на возможность «угадать» чей прообраз положен в основу кейса, сама ситуация должна содержать указание на некую стороннюю организацию (реальную или выдуманную). Кейс должен быть краток, хорошо структурирован и, как следствие, прост для понимания и разработки решения. Не бойтесь излишне упростить ситуацию. Врезка «Пример учебного кейса «Урегулирование клиентской задолженности: найти выход из кризиса» является примером описания исходной проблемной ситуации и формулировки задач для команд, составленных из сотрудников отдела оптовых продаж.

Шаг 3. Организация работы групп

Торговый персонал (а возможно и сотрудники различных подразделений компании), который будет затронуты предполагаемыми изменениями в системе продаж должны быть проинформированы об организуемом обучении и мотивированы на участие (которое не обязательно должно быть добровольным). Важным аспектом является организация конкурентной ситуации, когда несколько команд соревнуются между собой путем поиска наиболее оптимального решения задачи, сформулированной в кейсе. Команды должны получить доступ к общей информации о существующих путях решения описанных в кейсе проблем. Так как торговый персонал может не иметь навыков эффективного поиска информации, желательно обеспечить каждую команду сотрудников одинаковым набором справочных материалов. Руководитель отдела должен помочь в организации групповой работы. Как минимум такая помощь включает в себя предоставление помещений и материальных средств. Кроме того, практика показывает, что существует ряд вопросов организации групповой работы, где сотрудникам необходима помощь со стороны:

  • организации обсуждения;
  • структурирование задачи и разбиение ее на отдельные составные части;
  • распределение частей задачи между членами группы;
  • сведение результатов работы отдельных участников группы в общее предложение;
  • оформление презентации разработанного решения.

Важен также промежуточный контроль выполнения задания, чтобы все группы имели к обозначенному сроку вариант решения для презентации.

Шаг 4. Презентация решений и выбор победителя

Презентация решений должна состояться в присутствии представительной аудитории. Минимум, который должен быть обеспечен – все сотрудники отдела, руководитель отдела и представитель администрации компании, который может выступить также и сторонним экспертом для оценивания решений, подготовленных группами. Желательно, чтобы на презентации присутствовали представители или руководители подразделений, которые априори участвуют в обсуждаемом процессе. Если речь идет, как в нашем случае, об урегулировании клиентской задолженности, то значимым может оказаться присутствие отдела маркетинга, юридического отдела, бухгалтерии, службы безопасности.

Заранее должно быть определено жюри. Как правило, в него входит начальник отдела продаж, представитель администрации и, возможно, руководитель какого-либо из отделов компании.

После проведения всех презентаций члены жюри должны отметить положительные стороны каждого из решений и после небольшого совещания присудить победу решению, в наибольшей степени совпадающему с предварительно разработанным комплексом организационно-технических мероприятий по изменению ситуации.

Шаг 5. Формирования проектной команды для разработки стандарта

Основу проектной группы должны составить сотрудники победившей группы. Однако, проектная группа не является закрытой, туда могут войти все желающие сотрудники отдела, а также представители других отделов и подразделений компании. Рекомендуется обеспечить участие в этой группе как минимум по одному представителю от каждой из участвовавших в решении задачи команд.

Из состава руководства должен быть назначен руководитель проекта. Его роль – не в корректировке содержания (это произойдет позднее), а в обеспечение соблюдения сроков подготовки стандарта и в оказании помощи проектной группе: где собраться, как вести дискуссию, как документировать результаты обсуждения и т.д.

Шаг 6. Разработка и корректировка корпоративного стандарта

На разработку решения и оформления его в качестве корпоративного стандарта должно быть отведено строго определенное время. Этот процесс ни в коем случае не должен быть затянут, иначе положительный эффект от вовлечения персонала сойдет на нет и возникнет опасность столкнуться с теми проявлениями сопротивления сотрудников, которые был расчет избежать. Добровольное участие в проектной команде не означает отсутствие строгих правил и сроков выполнения этой работы.

На данном этапе также важно обеспечить соблюдение правил оформления и изложения содержания корпоративных стандартов. Желательно познакомить проектную команду с этими правилами, а не просто взять результаты их работы в любом формате для последующей переработки. Учитывая, что их предложение итак будет изменено содержательно, если еще и его формат будет изменен, то в таком стандарте проектной команде будет очень сложно «опознать» их работу. Нет необходимости скрывать то, что в предложение проектной команды будут внесены содержательные добавления или изменения, важно, чтобы они появились после, а не до предложения, сделанного проектной командой.

Шаг 7. Презентация и официальное внедрение стандарта

Для презентации окончательного варианта корпоративного стандарта уже нет необходимости устраивать «шоу». Такой стандарт должен быть озвучен на оперативном собрании отдела его руководителем. Далее следует поступить так, как это принято в конкретной организации. Как правило, сотрудникам дается время на ознакомление со стандартом, потом руководитель отдела отвечает на возникшие вопросы, и стандарт, вместе с предусмотренными механизмами планирования, координации и контроля, вступает в силу.

Дополнительные шаги

Важным дополнением к приведенной системе вовлечения сотрудников к изменениям правил работу путем внедрения корпоративных стандартов может быть шаг по «освоению языка». О чем идет речь? О том, что разработку решений группами сотрудников (шаг 3) можно предварить кратким (3-4 часа) методическим семинаром. На этом семинаре сотрудников можно познакомить с правилами и подходами к оформлению разрабатываемых решений. Такое вводное обучение обеспечивает единое оформление и представление решений всеми группами. В этом случае возрастает степень сравнимости полученных результатов, причем не только жюри, но и самими участниками. Кроме того, за счет вводного обучения можно сразу приблизить решения к форме и структуре принятых в компании внутренних стандартов и облегчить, таким образом, переход от учебной ситуации к подготовке проекта собственного корпоративного стандарта.

Пример учебного кейса «Урегулирование клиентской задолженности: найти выход из кризиса»

Оптовая торговая компания принадлежит к пятерке лидеров на рынке реализации парфюмерно-косметической продукции и бытовой химии на территории Екатеринбурга и Свердловской области. Ассортимент составляет 7-8 тыс. наименований. Компания напрямую работает как с отечественными, так и с зарубежными производителями, а также с субпоставщиками. Сочетание групп товаров с низкой торговой наценкой и значительным товарооборотом и групп с высокой наценкой и низким товарооборотом позволяет поддерживать "оптимальный прайс", достигая целей компании по обороту и валовой прибыли. Среди клиентов компании – крупные сетевые компании местного уровня, розничные магазины любых форматов, а также несколько мелкооптовых компаний.

На текущий момент руководство компании беспокоит ситуация с дебиторской задолженностью. Компания не использует сложных схем предоставления отсрочки платежа, имея один стандартный договор поставки и один стандартный срок отсрочки (21 день). Ситуация на сегодняшний день выглядит следующим образом: объем текущей и просроченной дебиторской задолженности составляет половину товарных остатков.

Отдел продаж, персонал которого составляют операторы, торговые представители и супервайзеры объясняет сложившуюся ситуацию, используя следующие аргументы:

  • таковая общая тенденция на рынке – кредитовать клиентов;
  • попытка оказать давление на клиентов приведет к ухудшению отношений с ними и невозможности достигать показателей по обороту;
  • сотрудники отдела продаж слишком загружены другой работой;
  • сотрудники, работающие в «поле» не имеют актуальной информации о состоянии дебиторской задолженности.

Руководство компании, отчасти согласно с этими аргументами, знает, что у компаний-конкурентов, при схожести рыночной ситуации, положение с дебиторской задолженностью значительно лучше.

Предложите решение для компании по улучшению ситуации с дебиторской задолженностью. Представьте свое решение в форме:

  • плана разовых мероприятий;
  • набора операций, которые периодически должны выполнять сотрудники компании.

Автор статьи постарался показать читателям, как корпоративные стандарты при правильном применении становятся не проблемой, а наоборот – решением многих проблем. Важное значение использование стандартов имеет при внедрении изменений в систему продаж. Четкое следование подробно описанным семи шагам, позволяет сделать процесс таких изменений гораздо более быстрым, легким и результативным.

 

Алексей Борисович Семенцов

к.э.н., директор, ведущий тренер и консультант Школы Эффективного Бизнеса (Екатеринбург)

Статья в рубрику «Корпоративные стандарты работы торгового персонала». Раздел «Внедрение корпоративных стандартов»