Верхнеуровневые рутины в стратегическом менеджменте: интеграция концепции динамических способностей и бизнес- моделирования

Экономическое развитие России № 4 2025. Том 32 с. 50-57

Коляда Андрей Александрович

доктор бизнес-администрирования, ректор Бизнес-школы EMAS (Евразийская Школа Менеджмента и Администрирования), соискатель Института экономики ННГУ им. Н.И. Лобачевского, kolyada@emasrussia.ru

Плехова Юлия Олеговна

доктор экономических наук, профессор, директор Института экономики ННГУ им. Н.И. Лобачевского, y.plekhova@unn.ru

Концепции динамических способностей (КДС) и бизнес-моделирования (БМ) являются одними из самых обсуждаемых в стратегическом менеджменте. Большинство исследователей сходятся во мнении, что КДС является одной из самых важных идей стратегического менеджмента, так как она пытается объяснить причины разных результатов и конкурентоспособности организаций в одинаковых условиях. Вместе с тем КДС не хватает практичности – идея организационных рутин, выдвинутая в рамках КДС, всё ещё, не нашла себя в рекомендациях по практическим действиям команд, ответственных за стратегические разработки. В свою очередь, концепция БМ, будучи более проработанной чем КДС с практической точки зрения, нуждается в интеграции с ней, так как обе концепции в качестве своей цели заявляют обеспечение высокой конкурентоспособности организации. В рамках исследования был предложен путь такой интеграции, были сформулированы верхнеуровневые рутины стратегического менеджмента, одной из которых является БМ. Результатом рутины БМ является такая динамическая способность организации, как инновация (трансформация) бизнес-модели. Было продемонстрировано, что БМ может быть высокоэффективным лишь при наличии в организации одобренной методики и набора инструментария бизнес-моделирования как шаблона, на основе которого реализуется эта рутина. Исследование проводилось методом кейс-стади в 2023-2024 гг. – модерация 20 стратегических сессий. Выполнялись наблюдения за участниками сессий, неструктурированные интервью с руководителями и собственниками организаций. Информационной базой исследования являлись данные, полученные в рамках сессий, а также научные публикации отечественных и зарубежных учёных.

Ключевые слова: бизнес-моделирование, концепция динамических способностей, рутины, бизнес-модель, инновация бизнес-модели, трансформация бизнес-модели, кдс, стратегический менеджмент

Введение

Бизнес-моделирование (далее – БМ) – одна из самых популярных концепций, которые обсуждаются в стратегическом менеджменте. В литературе идут многолетние дискуссии о сути понятия бизнес-модели и разнице между бизнес-моделью и стратегией. Несмотря на активное обсуждение, обзоры научных публикаций показывают, что исследователи так и не пришли к единому мнению [Коляда, 2024a; Коляда, 2024b]. Также обсуждается место и роль БМ в системе стратегического менеджмента. При этом исследователи отмечают, что в настоящее время в самом стратегическом менеджменте отсутствует единая теоретическая парадигма [Петров, Назаров, 2024, с. 83]. Вероятно, это вызвано тем, что мы находимся в эпохе постоянного кризиса, которая заместила эпоху, где кризисы сменялись спокойными временами. Современные лидеры должны уметь управлять в таких условиях [Heifetz, Grashow, Linsky, 2009]. Также проникающая во все сферы цифровизация требует добавления нового концептуального аппарата, что расширит сферу исследований в области стратегии [Adner, Puranam, Zhu, 2019, p. 254]. Как следствие, можно согласиться с тем, что концепции, составляющие стратегический менеджмент, будут видоизменяться [Петров, Назаров, 2024, с. 85]. Судя по всему, нам необходимо уточнить подходы к изучению БМ и стратегического менеджмента в целом. Имеющиеся исследовательские подходы к БМ не позволяют интегрировать различные ранее неучитываемые факторы, например, культурные и институциональные [Бирюков, 2020, c. 74].

В целом выделяют следующие этапы исследований стратегического менеджмента [Бирюкова, Бирюков, 2019, с. 15]:

1. Исследования, рассматривающие организацию как одноуровневую моногенную структуру – игрок с производственной функцией, который обладает полной информацией о рынке.

2. Исследования, выполненные в мейнстриме неоинституциональной экономической теории, учитывающие специфику активов, ограниченную рациональность, оппортунистическое поведение субъектов, и др. факторы. Стратегия рассматривается как реактивное явление, её смысл – реакция на внешнюю среду. Здесь появились уже ставшие классическими школы стратегии: школы позиционирования, проектирования и планирования.

3. Исследования, которые исходят из способности организации комбинировать ресурсы и выстраивать стратегию на их основе, т.е. из проактивного характера стратегии. Начало этапа – конец XX века. Основная роль принадлежит теориям стратегии RBV и TCE. С RBV тесно связан и Подход, Основанный на Знаниях, часто рассматриваемый как развитие RBV, хотя и был предложен несколько ранее [Сторчевой, 2013]. Он солидарен с RBV в понимании природы компетенций и ресурсов, как основы конкурентного преимущества организации [Тамбовцев, 2010a, с. 13]. Несколько особняком стоит БМ, которое также активно развивается в этом периоде. Из RBV вытекает Концепция Динамических Способностей (далее – КДС), выдвигающая понятие рутин (здесь рутины – укоренившиеся в организации поведенческие регулярности, правила, операционные процедуры, в т.ч. комплексные, на основе которых выполняются ежедневные задачи, тактические и стратегические решения руководства [согласно, напр. Тамбовцев, 2010b, с. 12]). Мы будем различать рутины и память (знания) конкретных людей, работающих в организации, дабы подчеркнуть процессуальную природу рутин и их коллективный, коллективистский характер [Felin, Foss, Heimeriks, Madsen, 2012, p. 1365]. КДС концентрируется на объяснении как организации развивают способности реконфигурировать свою ресурсную базу и операционные возможности, чтобы лучше справляться с быстрыми изменениями, которые требуются всё более динамичной средой [Carvalho, 2023, p. 1]. Как это часто бывает в науке стратегического менеджмента, исследователи предложили множество альтернативных вариантов концептуализации динамических способностей [Baretto, 2010, p. 270; Carvalho, 2023, p. 3]. От «способность фирмы интегрировать, создавать и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции для реагирования на быстро меняющиеся условия» [Teece, Pisano, Shuen, 1997, p. 516] до «способности участников фирмы изменять отношения и бизнес-процессы таким образом, чтобы синергетический эффект от пакета имеющихся ресурсов был максимальным; это инструмент внутренней среды фирмы по реконфигурации внешней среды» [Орехова, 2012, с. 14] и «способности, которыми фирма обладает или которые развивает, чтобы оставаться конкурентоспособной» [Веретенникова, 2021, c. 55]. В КДС исследователи спускаются вниз до микрооснований, где исследуют влияние отдельных индивидуумов в организации на появление в ней рутин [Abell, Felin, Foss, 2008]. Как видно, сегодня стратегический менеджмент как никогда ранее учитывает влияние конкретных индивидуумов – их личностей, ценностных установок, профессиональных и личных взглядов, знаний – на стратегические решения, принимаемые в организации. Современные исследовательские подходы учитывают это влияние [Бирюкова, Бирюков, 2019, с. 16] и исходят из непродуктивности холистического подхода [Тамбовцев, 2010a, с. 6]. Вместе с тем, в виду явной фрагментации исследований в области стратегического менеджмента в зарубежной и отечественной литературе, границы того, что же, собственно, понимается под стратегическим менеджментом стали расплываться. Постоянное расширение сферы исследований стратегического менеджмента демонстрирует динамизм этой области знаний, но и порождает неопределённость относительно того, что такое стратегический менеджмент и где проходят его границы [Durand, Grant, Madsen, 2017, p. 6, 9], какая деятельность является стратегической, а какая нет [Seidl, Ma, Splitter, 2024, p. 2].

Исследовательская работа, результаты которой представлены в статье, выполнялась в контексте концепций КДС и БМ. Их связь очевидна, т.к. способность организации находить бизнес-модель, которая может обеспечить ей достижение поставленных целей, является ключевой [Трачук, 2014, с. 46].

Цели исследования: (1) предложить интеграцию КДС и БМ с точки зрения теории мультиуровневой природы (мультиуровневости) бизнес-модели [Коляда, 2024c]; (2) определить ключевые рутины на верхнем иерархическом уровне организации (далее – верхнеуровневые рутины), которые необходимы для разработки инновационной бизнес-модели, эффективного стратегического планирования и менеджмента; (3) обозначить необходимость наличия в организации одобренной методики бизнес-моделирования как шаблона на основе которого формируется рутина бизнес-моделирования.

Помимо неоднозначности самого понятия рутины [Тамбовцев, 2010b] в литературе недостаточно обсуждён вопрос о различии рутин на разных иерархических уровнях организации. Многие исследователи, упускают тот факт, что в зависимости от уровня, перечень рутин, необходимых для формирования организационных динамических способностей, генерирующих инновационные бизнес-модели и эффективные стратегические планы, отличается. В настоящей статье обсуждаются только верхнеуровневые рутины.

Научная новизна исследования заключается в:

1. формулировании перечня верхнеуровневых рутин, которые имеют первоочередное значение в контексте БМ, стратегического планирования и стратегического менеджмента и обеспечивают появление у организации динамических способностей по разработке инновационной бизнес-модели, эффективному стратегическому планированию и внедрению планов в жизнь, и, как следствие, позволяют эффективно конкурировать на современных рынках;

2. новом взгляде на инновацию (трансформацию) бизнес-модели (BMI / BMT) в контексте КДС, согласно которому BMI / BMT – это динамическая способность организации, она является результатом рутины БМ. Инновационная бизнес-модель может регулярно появляться только при условии наличия эффективной рутины БМ.

Актуальность исследования обуславливается тем, что несмотря на обширную теоретическую дискуссию, вопросы практического применения динамических способностей в деятельности руководителей организаций исследованы явно недостаточно, при этом очевидна связь КДС и БМ [Веретенникова, 2021, с. 54, 57].

Методы и инструменты, информационная база исследования

Исследование проводилось методом кейс-стади (case study) в 2023-2024 гг. – модерация 20 стратегических сессий (специальные собрания команд, ответственных за БМ и стратегическое планирование, а также реализацию намеченных планов, – стратегических команд) российских организаций, работающих в области производства продукции и оказания услуг, в т.ч. финансовых. В ходе стратегических сессий обсуждались вопросы поиска эффективных вариантов бизнес-модели организации (инновация бизнес-модели), постановки стратегических целей, создания стратегии, а также способы содействия беспрепятственному внедрению утверждённой бизнес-модели в жизнь и реализации разработанной стратегии. В процессе выполнялись наблюдения за участниками и их коммуникациями (обмен мнениями, сложности, с которыми они сталкивались в процессе стратегической работы, демонстрируемый дефицит компетенций, выражаемые опасения о ходе реализации намеченных планов и т.п.). Проводились неструктурированные интервью с руководителями и собственниками организаций, в ходе которых выяснялось их мнение о ключевых затруднениях, с которыми они сталкиваются в процессе применений концепций и инструментария БМ, стратегического планирования и стратегического менеджмента в целом. Результаты наблюдений и интервью представлены в настоящей статье в виде перечня высокоуровневых рутин, рекомендуемых для развития в организациях в рамках стратегического менеджмента с указанием имеющегося дефицита компетенций стратегических команд.

Информационной базой исследования являлись данные, полученные авторами в рамках указанных стратегических сессий, а также научные публикации отечественных и зарубежных учёных.

Ограничения исследования:

1. Исследование носит эмпирический характер, достигнутые результаты не подтверждены количественными методами. Результаты могут лечь в основу проведения количественных опросов с целью их подтверждения или опровержения.

2. На стратегических сессиях не обсуждались вопросы тактического (операционного) менеджмента, в т.ч. рутин иерархически низких уровней. Как следствие, их влияние на стратегические результаты работы исследуемых организаций в статье отражения не получили. КДС исходит из того, что такое влияние имеется. Это необходимо учитывать в трактовке результатов исследования.

Результаты исследования

Действия можно квалифицировать, как стратегические, если они соответствуют одному из 4 основных признаков: (1) действия, имеющие важные последствия, (2) действия, которые обозначены как стратегические, (3) действия, выполняемые стратегами, (4) действия, которые выполняют важный повторяющийся паттерн [Seidl, Ma, Splitter, 2024]. Нас интересуют любые стратегические действия, которые формируют верхнеуровневые стратегические рутины. Очевидно, такие рутины призваны воздействовать на объекты стратегического менеджмента. Затруднение заключается в том, что среди исследователей нет единообразного понимания, что является объектом (объектами) стратегического менеджмента. Существует разные версии. Среди объектов, например, называют денежный поток [Шалаева, 2019], продуктовый портфель [Хлебович, 2023], сбытовую деятельность [Солдатова, 2020], организационную структуру [Фролов, 2021], и др. Мы будем определять рутины отталкиваясь от объектов, которые чаще других рассматриваются на стратегических сессиях, от которых зависит конкурентоспособность организации. В КДС выражена идея, согласно которой конкурентоспособность организации основывается на её умении создавать и модифицировать свои компетенции в соответствии с вызовами рынка [Трачук, 2014, с. 41]. Это интересно обсудить с учётом реализации предпринимательской функции бизнеса на основе его динамических способностей [Pitelis et al. 2025]. Т.е. нас в особенности интересует, какие рутины, во-первых, дают возможность создать превосходную бизнес-модель [Коляда, 2023, с. 179-180] и разработать эффективную стратегию организации на её основе, и, во-вторых, затем воплотить эту бизнес-модель в жизнь и достичь стратегических целей, реализовав соответствующую стратегию. Последние исследования также отмечают некоторую изначальную парадоксальность КДС, которая исходит из того, что организация эффективно реагирует на вызовы окружающей среды (т.е. демонстррует гибкость и динамичность), основываясь на стабильных и устойчивых моделях поведения (рутинах). Выход предлагается искать в дуальности стабильных рутин и импровизации – для того, чтобы надёжно достигать требуемой реконфигурации своих ресурсов и операционных возможностей организации должны обладать динамическими возможностями, основанными как на стабильных рутинах, так и на импровизации [Carvalho, 2023]. Эта идея приводит нас к понимаю того, что набор рутин верхнего уровня, отвечающий за гибкость и динамичность организации в её реакции на вызовы внешней среды, должен включать рутины, обеспечивающие креативность и инновации.

Можно выделить следующие комплексные верхне-уровневые рутины, имеющие первоочередное значение в контексте БМ, стратегического планирования и стратегического менеджмента:

1. БМ (проектирование бизнес-модели).

2. Стратегическое целеполагание.

3. Разработка стратегии.

4. Управление бизнес-моделью и стратегией (внедрение бизнес-модели и реализация стратегии, в т.ч. корректировка).

5. Управление корпоративной культурой.

6. Управление лидерством.

7. Стимулирование и мотивация персонала.

БМ (проектирование бизнес-модели). Речь идёт о первоначальной разработке бизнес-модели (для стартапа), а также об изменении ранее созданной бизнес-модели (для состоявшихся на рынке организаций). Единого понимания понятия бизнес-модели в науке в настоящее время не сформировано. В этом эта концепция не избежала участи прочих концепций стратегического менеджмента, по которым отсутствует общая позиция, которую разделяло бы большинство учёных. Ранее в рамках теории мультиуровневой природы (мультиуровневости) бизнес-модели [Коляда, 2024c] было предложено собственное определение бизнес-модели [Коляда, 2024d]. Одним из тезисов указанной теории является примат бизнес-модели над стратегическими целями и стратегией, т.е. определение бизнес-модели как фундамента, отталкиваясь от которого формулируются стратегические цели и стратегия. Практика проведения стратегических сессий показы- вает, что БМ (владение инструментами БМ) является одной из самых слабых компетенций у стратегических команд и их руководителей. В большинстве своём, несмотря на множество научных статей и научно-популярных книг по этой теме, стратегические команды не различают бизнес-модель и стратегию, равно как и не могут провести различия между процессами БМ и стратегического планирования. У них отсутствуют шаблоны, правила деятельности, а также нет принятой в организации методики бизнес-моделирования, следуя которой могут выполняться соответствующие работы. На практике это приводит к тому, что без компетентного консультирования со стороны привлечённых специалистов концепция БМ в стратегической работе игнорируется, т.е. организации не основывают свою деятельность на одной из самых актуальных концепций стратегического менеджмента. В данном случае мы имеем дело с отсутствием в большинстве организаций верхнеуровневой рутины, которая обеспечивает применение БМ. Указанная рутина БМ должна включать в себя выбор универсальной методики и набора инструментария БМ с последующей их адаптацией под условия конкретной отрасли, региона и рынка, в которых действует организация.

Стратегическое целеполагание. Наблюдения показывают, что указанная рутина является самой применимой в рамках стратегических сессий. Вместе с тем, стратегическим командам в данном случае явно не хватает необходимых методик и шаблонов, соответствующих современным требованиям. Наиболее распространённая проблема – члены команды путают процесс стратегического целеполагания с процессом разработки стратегии. Они полагают, что стратегия = целеполагание. Эта путаница отрицательным образом сказывается на качестве стратегического планирования – сформированные стратегические цели остаются без стратегического плана, т.е. меро- приятий по их достижению. Предполагается, что исполнители, которым назначены цели, самостоятельно найдут пути их достижения. В результате, стратегические цели часто остаются недостигнутыми, т.к. исполнители изначально лишены возможности их достигнуть – у них нет ресурсов и компетенций. Эту проблему отмечают не только в России, но и за рубежом [Rumelt, 2011, p. 20-21; Krepinevich, Watts, 2009, p. 11].

Разработка стратегии. Стратегия – это процесс, который описывается нарративом в рамках определенного дискурса. Такой взгляд на стратегию придаёт её гибкость при изменении внутренней или внешней среды; стратегия не задана априори, это – постоянно текущий процесс [Петров, 2022, с. 86]. В процессе разработки стратегии участники стратегического процесса сталкиваются как с непониманием соотношения бизнес-модели и стратегии, так и с неясностью сути стратегии. Последнее не менее критично, так как невладение актуальными стратегиче- скими концепциями RBV (прим. авт.: resource-based view – представление на основе ресурсов (ресурсно-ориентированный взгляд)), TCE (прим. авт.: transaction cost economics – экономика трансакционных издержек) (новая институциональная экономика), КДС, БМ и др. сужает поле стратегических возможностей, которое открыто пе- ред организацией. Отсутствие рутины, обеспечивающей актуализацию знаний и компетенций стратегических команд в области стратегического планирования, приводит к тому, что они не знакомы с современными теоретическими и практическим разработками. Как следствие стратегическая работа во многих организациях как будто «застыла во времени» – она до сих основывается на инструментарии, созданном в середине-второй половине XX века, который уже не соответствует реалиям современных рынков (PESTEL, SWOT, 5 сил Портера, Матрица McKinsey и пр.).

Управление бизнес-моделью и стратегией (внедрение бизнес-модели и реализация стратеги, в т.ч. корректировка). Эта рутина обеспечивает воплощение (внедрение) в жизнь разработанной бизнес-модели и ре- ализацию созданной стратегии. А также внесение корректировок в случае необходимости. Не следует путать с операционным менеджментом. Ключевым фактором успеха является gap-анализ – способность своевременно выявлять причины разрыва между фактически достигнутыми и запланированными результатами, находить и реализовывать действия для устранения таких разрывов. Такой анализ и действия не следует путать с корректировкой бизнес-модели и стратегии, которая выполняется в случае, когда стратегическая команда приходит к выводу о недостижимости стратегических целей в рамках ранее утверждённой бизнес-модели и стратегии. КДС исходит из того, что стратегия в современных условиях представляет со- бой не статичный план, базирующийся на статичных оценках, а динамический процесс постоянного обучения и изменений под влиянием разворачивающихся событий [Cavusgil, Deligonul, 2024, p. 7]. Такой процессный взгляд обозначает значимость верхнеуровневой рутины, обеспечивающей плановый, а также внеплановый пересмотр стратегии, когда возникает такая необходимость.

Управление корпоративной культурой. Необходимость рутины обусловлена влиянием корпоративной культуры на другие объекты стратегического менеджмента, в особенности, бизнес-модель, стратегию, а также на связанные с ними рутины. Стратегические практики могут внедряться в стратегический процесс за спиной топ-менеджеров посредством «дрейфа стратегической практики», то есть путём постепенных и в значительной степени незаметных изменений в бизнес-моделировании и разработке стратегии, которые происходят посредством «адаптации» и «легитимизации» новых стратегических практик в организации [Stjerne, Geraldi, Wenzel, 2024, p. 833]. А. Сплиттер и др. в своей недавней работе показали, как рядовые сотрудники, работающие с клиентами, стали временными стратегами и участвовали в разработке стратегии для всей компании [Splitter, Jarzabkowski, Seidl, 2023]. Несмотря на недостаточную исследованность вопроса связи КДС и БМ, уже существуют пионерские исследования. Установлено, что инновация бизнес-модели является функцией индивидуального инновационного поведения работника и способности организации создавать среду, в которой такое поведение может трансформироваться в инновационный результат, такой как инновация бизнес-модели [Hock-Doepgen, et al., 2025]. Ещё одно исследование фиксирует связь между микрооснованием «управлен- ческий социальный капитал» и способностью искать со- вета вовне и внутри организации с позитивным влиянием на изменение бизнес-модели. [Hock-Doepgen, et al., 2024, p. 23]. Сказанное подчёркивает важность управления корпоративной культурой как верхнеуровневой рутины в контексте БМ. Требуется регулярный мониторинг состояния культуры, оценка эффективности имеющегося профиля культуры в сравнении с необходимым применительно к поставленным стратегическим целям. Для этого можно использовать инструментарий, разработанный как зарубежными, так и отечественными исследователями, например [Коляда, 2023, с. 561-591].

Управление лидерством. Предлагается концептуально различать лидерство и стратегическое лидерство. Представляется, что в первом случае речь идёт о способности человека возглавить интересующих его людей и сформировать из них команду, объединённую некой общей идей или даже образом жизни. При этом наличие чёткой цели в данном случае не обязательно. Во втором случае речь идёт о способности руководителя сформировать команду, стремящуюся к достижению чётко сформулированной общей стратегической цели, которую члены этой команды считают верной, на основе стратегии, с которой они согласны. Стратегическое лидерство – это частный случай лидерства. Наблюдения показывают, что один и тот же руководитель, изначально обладающий развитым лидерским потенциалом и навыками, не в состоянии достигнуть абсолютно любую стратегическую цель в силу своих индивидуальных личностных характеристик. Существует связка между личностными характеристиками руководителя и видами стратегических целей, в достижении которых он эффективен. Например, это проявляется в случае с «агрессивными» стратегическими целями (выход на новый рынок, запуск нового продукта, опережающий рост на рынке с плотной конкуренцией при отсутствии ярко выраженных конкурентных преимуществ и т.п.). Рутина, обеспечивающая эффективное управление лидерством, должна осуществлять селекцию лидеров и обеспечивать назначение конкретному лидеру только той стратегической цели, которую он способен добиться.

Стимулирование и мотивация персонала. Задача исследования микрооснований в КДС заключается в объяснении коллективных явлений, в т.ч. рутин, через поведение и действия конкретных индивидов, что требует внимания к стимулам и ограничениям, которые предопределяют их действия и поведение [Тамбовцев, 2010b, с. 7], т.е. к системам стимулирования и мотивации. Как отмечает А.С. Березин и др.: «В современной организации получить максимальный эффект от стимулирования и мотивации возможно при формировании сбалансированной системы, сочетающей два вида стимулов: материальные … и нематериальные …» [Березин, 2023, с. 1561]. Именно стратегия организации определяет выбранные подходы к мотивации персонала [Михайлова, 2011]. В современных условиях роль мотивационных программ возрастает – нехватка персонала на рынке труда вынуждает работодателей конкурировать между собой за привлечение работников. Различая между собой стимулирование и мотивацию (первое – внешнее побуждение к действию, воздействует на группу людей; второе – внутренне побуждение к действию, индивидуальна для каждого человека [Бажанов, 2024, с. 237]) стратегический менеджмент требует от руководителей задействования обеих концепций. Однако, в большинстве организаций нет чётко сформулированных мотивационных программ [Горгорова, Кобина, 2013, с. 1]. Представляется очевидным, что стимулирование, т.е. воздействие на группу работников, изначально склонно к формированию рутины. Формирование рутины для мотивации, с учётом индивидуальной направленности этого явления и его тесной корреляции с конкретной связкой «руководитель – сотрудник», является более сложной задачей. Нередки примеры, когда смена руководителя мгновенно приводит к демотивации части его подчинённых, что свидетельствует о распространённости эффективных рутин в данном случае. Верхнеуровневая рутина применительно к стимулированию и мотивации должна целенаправленно формироваться (развиваться) руководством организации ввиду очевидной зависимости динамических способностей организации (их развитости) от наличия мотивированного персонала. В случае со стимулированием установленные материальные стимулы, запреты и наказания должны стимулировать трудовой коллектив на внедрение выбранной бизнес-модели и достижение поставленных стратегических целей на её основе путём реализации утверждённой стратегии. В случае с мотивацией в организации должны формироваться шаблоны и правила мотивирующих взаимоотношений «руководитель – сотрудник», правила селекции руководителей, способных мотивировать персонал, и правила выбраковки (наказания, увольнения) сотрудников, негативно влияющих на мотивацию своих коллег.

Обсуждение результатов

Утверждать, что способность организации быть гибкой и эффективной в борьбе на рынке обеспечивается исключительно верхнеуровневыми рутинами было бы неверно. Например, такая рутина как ведение управленческого учёта, которая представляет собой сплав методов и практик бухгалтерского учёта и управленческих практик, позволяющих в упрощённом порядке с соответствующими корректировками идентифицировать ключевые денежных потоки и финансовые показатели. Эта рутина не может быть отнесена к верхнеуровневым, т.к. воплощается в ежедневной работе, выполняемой сотрудниками младшего звена (бухгалтера, финансисты, экономисты). Деятельность в области аналитики, маркетинга и продаж – ещё один пример рутин, которые непосредственно влияют на экономические результаты, достигаемые организацией, но не относятся к рутинам верхнего уровня. Соответственно, необходимо изучать не только верхнеуровневые рутины, но и рутины иных уровней. Однако, в теоретических дискуссиях в зарубежных и отечественных источниках разговор, преимущественно, ведётся в целом о сути рутин, которые обеспечивают динамические способности организации. Чаще всего упускается что сами эти рутины привязаны к иерархическим уровням организации, т.е. каждый уровень имеет свой набор рутин. Соответственно, представляется что рассмотрение организации, как монолитной безуровневой структуры, в контексте обсуждения рутин приводит к игнорированию важного обстоятельства – в зависимости от иерархического уровня перечень рутин, задействованных в формировании динамических способностей, разный, как могут, например, отличаться и формирующие их микрооснования. Вопросы бизнес-моделирования и стратегического менеджмента с учётом КДС следует обсуждать на основе иерархического взгляда на организацию и, соответственно, рутины. – От уровня, на котором концентрируется взгляд руководителя организации, зависит перечень рутин, который должен формироваться на этом уровне для приобретения организацией необходимых динамических способностей.

Перспективным для дальнейшего обсуждения является дискуссия о взгляде на инновацию (трансформацию) бизнес-модели (BMI / BMT) в контексте КДС. По мнению авторов BMI / BMT, т.е. способность выполнять инновацию / трансформацию бизнес-модели, является динамической способностью организации, благодаря которой она системно превосходит конкурентов имея более производительную и эффективную бизнес-модель. – Это результат рутины БМ. Инновационная бизнес-модель может регулярно появляться только при условии наличия эффективной рутины БМ. В свою очередь, современное БМ находится на этапе создания методик анализа и разработки бизнес-моделей [Арай, 2015, с. 87], что явно ещё больше «рутинизирует» этот процесс, чем это было ранее. Исходя из сказанного исследователям вопросов инновации бизнес-моделей рекомендуется рассматривать BMI / BMT через призму наличия рутины БМ, обеспеченной эффективной методикой бизнес-моделирования, и принимать тот факт, что без этого BMI / BMT маловероятна.

Заключение

КДС и БМ чрезвычайна важны в современном стратегическом менеджменте. Динамические способности определяют потенциал организации в бизнесе, её способность эффективно отвечать на вызовы окружающей среды. Динамические способности могут быть как достаточно очевидными – например, способность своевременно отслеживать изменения потребительских предпочтений и вносить корректировки в продукцию, так и не очевидные, например, умение конструировать (моделировать) рынки [Cavusgil, Deligonul, 2024, p. 7] и др. Такой взгляд на динамические способности даёт возможность рассматривать БМ как одну из верхнеуровневых рутин стратегического менеджмента в рамках КДС, следуя которой организация не просто разрабатывает какую-то новую бизнес-модель, а находит превосходную, т.е. бизнес-модель, которая превосходит конкурентов как по производительности, так и по эффективности. Рутина БМ может быть высокоэффективной лишь в случае наличия в организации одобренной методики и инструментария бизнес-моделирования как шаблона, на основе которого реализуется эта рутина. Стратегический менеджмент требует наличия не только БМ, но и иных представленных в настоящей статье верхнеуровневых рутин, которые в сочетании с БМ обеспечивают организации необходимый уровень конкурентоспособности на основе инновации / трансформации бизнес-модели, эффективной стратегии и их воплощения в жизнь. Для этого указанные рутины должны, с одной стороны, выдавать стабильные рабочие результаты в виде профессионально выполненного БМ и стратегического планирования, а также реализации в жизнь намеченных планов, и, с другой стороны, генерировать необходимый уровень профессиональной креативности, которая превращает создаваемые бизнес-модели и стратегии в инновационные и превосходные. Для реализации динамического потенциала, в т.ч. выявления потребностей в организационных изменениях, в организации должна быть создана система обучения [Веретенникова, 2021, с. 56], обеспечивающая формирование верхнеуровневых рутин.

Литература

1. Heifetz R., Grashow A, Linsky M. (2009). Leadership in a (Permanent) Crisis. Harvard Business Review. Vol. 87 (7/8), P. 62–9.
2. Петров А.Н., Назаров Д.О. Новые тренды развития теории стратегического менеджмента // Технико-техноло- гические проблемы сервиса. – 2024. – № 4(70). – С. 83–88. – EDN HJKGJI.
3. Adner R., Puranam P., Zhu F. (2019). What Is Different About Digital Strategy? From Quantitative to Qualitative Change. Strategy Science. Vol. 4(4). p. 253–261. DOI: https://doi.org/10.1287/stsc.2019.0099.
4. Splitter V., Jarzabkowski P., Seidl D. (2023). Middle managers' struggle over their subject position in open strategy processes. Journal of Management Studies. Vol. 60(7), P. 1884–1923.
5. Петров А.Н. Стратегический менеджмент: в поис- ках новой парадигмы. СПб. : Изд-во СПбГЭУ, 2022. – 345 с.
6. Бирюков В.В. Бизнес-модель в стратегическом управлении промышленным предприятием // Вестник Ом- ского университета. Серия: Экономика. – 2020. – Т. 18, №1.  –  С.  69–76.  –  DOI:  https://doi.org/10.24147/1812-3988.2020.18(1).69-76. – EDN LOUSJO.
7. Бирюкова В.В., Бирюков В.В. Стратегическое управление промышленным предприятием: особенности формирования в условиях инновационной конкуренции // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. – 2019. – Т. 17, № 1. – С. 13–22. – DOI: https://doi.org/10.25513/1812-3988.2019.17(1).13-22.
8. Baretto I. (2010). Dynamic capabilities: A review of past research and an agends for the future. Journal of Management. Vol. 36, Issue 1, P. 256–280. DOI: https://doi.org/10.1177/0149206309350776.
9. Abell P., Felin T., Foss N.J. (2008). Building microfoundations for the routines, capabilities, and performance links. Managerial and Decision Economics. Vol. 29, no. 6, P. 489–502.
10. Тамбовцев В.Л. Стратегическая теория фирмы: со- стояние и возможное развитие // Российский журнал ме- неджмента. – 2010. – Т. 8, № 1. – С. 5–40. – EDN LKZKXF.
11. Тамбовцев В.Л. Базовые понятия стратегического менеджмента: проблема микрооснований // Российский журнал менеджмента. – 2010. – Т. 8, № 4. – С. 3– 30. – EDN NCPHHZ.
12. Сторчевой М.А. Теория фирмы и стратегический менеджмент // Вопросы экономики. – 2013. – № 1. – С. 131–146. – DOI: https://doi.org/10.32609/0042-8736-2013-1-131-146. – EDN PNOQZV.
13. Durand R., Grant R., Madsen T. (2017). The expanding domain of strategic management research and the quest for integration. Strategic Management Journal. Vol. 38, P. 4–16. DOI: https://doi.org/10.1002/smj.2607.
14. Seidl D., Ma S., Splitter V. (2024). What makes activities strategic: Toward a new framework for strategy-as- practice research. Strategic Management Journal, 1–25. DOI: https://doi.org/10.1002/smj.3668.
15. Stjerne I., Geraldi J., Wenzel M. (2024). Strategic practice drift: How open strategy infiltrates the strategy process. Journal of Management Studies. Vol. 61(3), P. 820– 856.
16. Шалаева Л.В. Денежные потоки как объект страте- гического менеджмента // Финансовая экономика. – 2019. – № 8. – С. 104–106. – EDN SZCWVM.
17. Хлебович Д.И., Саркар Ш. Продуктовый портфель компании как объект стратегического менеджмента // Фор- мирование и реализация стратегии устойчивого экономи- ческого развития Российской Федерации : сборник статей XIII Международной научно-практической конференции, Пенза, 08–09 декабря 2023 года. – Пенза: Пензенский гос- ударственный аграрный университет, 2023. – С. 598–601. – EDN BIRKCD.
18. Солдатова А.А. Сбытовая деятельность как объект стратегического менеджмента // Экономика в теории и на практике: актуальные вопросы и современные аспекты : сборник статей IV Международной научно-практической конференции, Пенза, 25 апреля 2020 года. – Пенза: "Наука и Просвещение" (ИП Гуляев Г.Ю.), 2020. – С. 33–36. – EDN UFNNCM.
19. Фролов К.А. Организационная структура управле- ния как объект стратегического менеджмента предприя- тия // Интеграция науки в условиях цифровизации : мате- риалы Национальной научно-практической конференции : в 2 ч., Саранск, 29–30 ноября 2021 года / Российский уни- верситет кооперации, Саранский кооперативный инсти- тут. Том Часть 2. – Саранск: Типография "Рузаевский пе- чатник", 2021. – С. 316–321. – EDN VEVDFB.
20. Трачук А.В. КДС: в поиске микрооснований // Эко- номическая наука современной России. – 2014. – № 4(67). – С. 39–48. – EDN THKCCJ.
21. Андреева Т.Е., Чайка В.А. Динамические способно- сти фирмы: что необходимо, чтобы они были динамиче- скими? Научные доклады № 2R – 2006. СПб.: НИИ ме- неджмента СПбГУ, 2006.
22. Felin T., Foss N., Heimeriks K., Madsen T. (2012). Microfoundations of Routines and Capabilities: Individuals, Processes, and Structure. Journal of Management Studies. Vol.   49.   Issue   8,   P.   1351–1374.   DOI: https://doi.org/10.2139/ssrn.1988881.
23. Pitelis C., Wang C., Hughes M., Ambrosini V. (2025). Dynamic capabilities and international entrepreneurship: Τowards a better understanding. International Business Review.                 Vol.            34.                     102387.        DOI: https://doi.org/10.1016/j.ibusrev.2024.102387.
24. Cavusgil S., Deligonul S. (2024). Dynamic capabilities framework and its transformative contributions. Journal of International Business Studies. Vol. 56. DOI: https://doi.org/10.1057/s41267-024-00758-8.
25. Hock-Doepgen, M., Heaton, S., Clauss, T., Block, J. (2024). Identifying microfoundations of dynamic managerial capabilities for business model innovation. Strategic Management Journal,                1–32.                 DOI: https://doi.org/10.1002/smj.3663.
26. Hock-Doepgen M., Montasser J.S., Klein S., Clauss T., Maalaoui, A. (2025). The role of innovative work behavior and organizational support for business model innovation. R&D Management, Vol. 55: P. 7–26. DOI: https://doi.org/10.1111/radm.12671
27. Rumelt R. (2011). Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. NY.: Crown, 336 p.
28. Krepinevich A., Watts B. (2009). Regaining Strategic Competence. Center for Strategic and Budgetary Assessments.                      URL: https://csbaonline.org/uploads/documents/2009.09.01- Regaining-Strategic-Competence.pdf. Дата и время обра- щения: 15.01.2025, 11:50.
29. Carvalho A. (2023). A Duality Model of Dynamic Capabilities: Combining Routines and Improvisation. Administrative      Sciences 13:  84.         DOI: https://doi.org/10.3390/admsci13030084.
30. Горгорова В.В. Выбор и реализация стратегии мо- тивации персонала организации // Инженерный вестник Дона. – 2013. – № 4(27). – С. 261. – EDN SBLMRP.
31. Михайлова Л.Л. Мотивация персонала в свете стратегических задач компании. // Мотивация и оплата труда. – 2011. – № 2. – С.78–84.
32. Бажанов Н.С. Мотивация и стимулирование труда персонала как необходимые элементы эффективности работы персонала // Яковлевские чтения : Материалы Всероссийской научно-практической конференции, Лени- ногорск, 29 марта 2024 года. – Санкт-Петербург: ООО Из- дательский дом "Сциентиа", 2024. – С. 235-238. – EDN QQPKQJ.
33. Березин А.С., Минаева О.А., Медведицкова А.С., Юрова О.В. Разработка системы мотивации и стимулиро- вания персонала образовательной организации, ориенти- рованной на реализацию концепции предприниматель- ского университета // Экономика, предпринимательство и право. – 2023. – Т. 13, № 5. – С. 1555-1570. – DOI:https://doi.org/10.18334/epp.13.5.117677. – EDN RZZTVL.
34. Веретенникова О.В. Динамические способности как элемент бизнес-модели. Вести Автомобильно-дорожного института. – 2021. – № 4(39). – С. 54–59.
35. Арай Ю.Н. Бизнес-модели в социальном предпри- нимательстве: типология и особенности формирования: диссертация на соискание учёной степени кандидата эко- номических наук : 08.00.05 [Место защиты: С.-Петерб. гос. ун-т]. – Санкт-Петербург, 2015. - 213 с.
36. Коляда А.А. Следующий уровень: стратегический менеджмент новой эпохи. Как построить эффективную бизнес-модель и разработать эффективную стратегию для роста вашей компании. – М.: ООО "Альпина ПРО", ООО "Евразийская школа менеджмента и администриро- вания", 2023. – 616 с. – ISBN 978-5-206-00086-3. – EDN FUTPBY.
37. Коляда А.А. Обзор научных работ по инновации бизнес-модели, гипотеза мультиуровневости бизнес-мо- дели // Вестник евразийской науки. – 2024. – Т. 16. № 3. URL:                                                             https://esj.today/PDF/38ECVN324.pdf.                 DOI: https://doi.org/10.15862/38ECVN324.
38. Коляда А.А. Обзор научных работ по соотношению бизнес-модели, стратегических целей и стратегии органи- зации // KANT. – 2024. – №4(53). – С. 5–13. EDN: AARXOK. DOI: https://doi.org/10.24923/2222-243X.2024-53.1.
39. Коляда А.А. Теория мультиуровневой природы (мультиуровневости) бизнес-модели, бизнес-моделиро- вание и инновация бизнес-модели в стратегическом ме- неджменте // Вестник евразийской науки. – 2024. – Т. 16. № 4. URL: https://esj.today/PDF/60ECVN424.pdf. DOI: https://doi.org/10.15862/60ECVN424.
40. Коляда А.А., Плехова Ю.О. Определение понятия бизнес-модели и требований к нему в целях стратегиче- ского менеджмента организации // Вестник Нижегород- ского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Соци- альные науки. – 2024. – № 1 (73). – С. 7–16. DOI: https://doi.org/10.52452/18115942_2024_1_7. – EDN SHKXJB.
41. Teece D.J., Pisano G., Shuen A. (1997). Dynamic Capabilities and Strategic Management // Strategic Management Journal. Vol. 18:7. – P. 509–533.
42. Орехова С.В. К дискуссии о динамических способ- ностях фирмы // Современная конкуренция. – 2012. – № 1(31). – С. 12–20.
43. Winter S.G. (2003). Understanding dynamic capabilities // Strategic Management Journal. Vol. 24. № 10. Р. 991–995.

High-Level Routines in Strategic Management: Integration of Dynamic Capabilities and Business Modeling

Kolyada A.A., Plekhova Yu.O.

Institute of Economics of Lobachevsky State University of Nizhny Novgorod

JEL classification: B00, D20, E22, E44, L23, L51, L52, M11, M20, M30, Z33

The concepts of dynamic capabilities (CDC) and business modeling (BM) are among the most discussed in strategic management. Most researchers agree that CDC is one of the most important ideas in strategic management, as it attempts to explain the reasons for different results and competitiveness of organizations under the same conditions. At the same time, the CDS lacks practicality - the idea of organizational routines put forward within the CDS has not yet found itself in the recommendations for practical actions of the teams responsible for strategic developments. In turn, the BM concept, being more developed than the CDS from a practical point of view, needs to be integrated with it, since both concepts declare their goal to ensure high competitiveness of the organization. As part of the study, a path for such integration was proposed, high-level routines of strategic management were formulated, one of which is BM. The result of the BM routine is such a dynamic ability of the organization as innovation (transformation) of the business model. It was demonstrated that BM can be highly effective only if the organization has an approved methodology and a set of business modeling tools as a template on the basis of which this routine is implemented. The study was conducted using the case study method in 2023-2024 - moderation of 20 strategic sessions. Participants in the sessions were observed, and unstructured interviews with managers and owners of organizations were conducted. The information base for the study was the data obtained during the sessions, as well as scientific publications by domestic and foreign scientists.

Keywords: business modeling, dynamic capabilities concept, routines,

business model, business model innovation, business model transformation, DCC, strategic management

References

1. Heifetz R., Grashow A, Linsky M. (2009). Leadership in a (Permanent) Crisis. Harvard Business Review. Vol. 87 (7/8), P. 62–9.
2. Petrov A.N., Nazarov D.O. New trends in the development of strategic management theory // Technical and technological problems of service. - 2024. - No. 4 (70). - P. 83–88. - EDN HJKGJI.
3. Adner R., Puranam P., Zhu F. (2019). What Is Different About Digital Strategy? From Quantitative to Qualitative Change. Strategy Science. Vol. 4 (4). p. 253–261. DOI: https://doi.org/10.1287/stsc.2019.0099.
4. Splitter V., Jarzabkowski P., Seidl D. (2023). Middle managers' struggle over their subject position in open strategy processes. Journal of Management Studies. Vol. 60(7), P. 1884–1923.
5. Petrov A.N. Strategic management: in search of a new paradigm. St. Petersburg: Publishing house of St. Petersburg State University of Economics, 2022. – 345 p.
6. Biryukov V.V. Business model in strategic management of an industrial enterprise // Bulletin of Omsk University. Series: Economics. – 2020. – Vol. 18, No. 1. – P. 69–76. – DOI: https://doi.org/10.24147/1812-3988.2020.18(1).69-76. – EDN LOUSJO.
7. Biryukova V.V., Biryukov V.V. Strategic management of an industrial enterprise: features of formation in the conditions of innovative competition// Bulletin of Omsk University. Series: Economics. - 2019. - Vol. 17, No. 1.- P. 13-22. - DOI: https://doi.org/10.25513/1812-3988.2019.17(1).13-22.
8. Baretto I. (2010). Dynamic capabilities: A review of past research and an agends for the future. Journal of Management. Vol. 36, Issue 1, P. 256–280. DOI: https://doi.org/10.1177/0149206309350776.
9. Abell P., Felin T., Foss N.J. (2008). Building microfoundations for the routines, capabilities, and performance links. Managerial and Decision Economics. Vol. 29, no. 6, P. 489–502.
10. Tambovtsev V.L. Strategic Theory of the Firm: Current Status and Possible Development // Russian Journal of Management. – 2010. – Vol. 8, No. 1. –P. 5–40. – EDN LKZKXF.
11. Tambovtsev V.L. Basic Concepts of Strategic Management: The Problem of Microfoundations // Russian Journal of Management. – 2010. – Vol. 8, No. 4. – P. 3–30. – EDN NCPHHZ.
12. Storchevoy M.A. Theory of the Firm and Strategic Management // Voprosy Ekonomiki. – 2013. – No. 1. – P. 131–146. – DOI: https://doi.org/10.32609/0042-8736-2013-1-131-146. – EDN PNOQZV.
13. Durand R., Grant R., Madsen T. (2017). The expanding domain of strategic management research and the quest for integration. Strategic Management Journal. Vol. 38, pp. 4–16. DOI: https://doi.org/10.1002/smj.2607.
14. Seidl D., Ma S., Splitter V. (2024). What makes activities strategic: Toward a new framework for strategy-as-practice research. Strategic Management Journal, 1–25. DOI: https://doi.org/10.1002/smj.3668.
15. Stjerne I., Geraldi J., Wenzel M. (2024). Strategic practice drift: How open strategy infiltrates the strategy process. Journal of Management Studies. Vol. 61(3), P. 820–856.
16. Shalaeva L.V. Cash flows as an object of strategic management // Financial Economics. - 2019. - No. 8. - P. 104–106. - EDN SZCWVM.
17. Khlebovich D.I., Sarkar Sh. The company's product portfolio as an object of strategic management // Formation and implementation of the strategy for sustainable economic development of the Russian Federation: collection of articles from the XIII International scientific and practical conference, Penza, December 08–09, 2023. – Penza: Penza State Agrarian University, 2023. – P. 598–601. – EDN BIRKCD.
18. Soldatova A. A. Sales activities as an object of strategic management // Economy in theory and practice: topical issues and modern aspects: collection of articles from the IV International scientific and practical conference, Penza, April 25, 2020. – Penza: "Science and Education" (IP Gulyaev G. Yu.), 2020. – P. 33–36. – EDN UFNNCM.
19. Frolov K. A. Organizational management structure as an object of enterprise strategic management // Integration of science in the context of digitalization: materials of the National scientific and practical conference: in 2 parts, Saransk, November 29–30, 2021 / Russian University of Cooperation, Saransk Cooperative Institute. Volume Part 2. – Saransk: Printing House "Ruzaevsky Pechatnik", 2021. – Pp. 316–321. – EDN VEVDFB.
20. Trachuk A.V. KDS: in search of microfoundations // Economic science of modern Russia. – 2014. – No. 4(67). – Pp. 39–48. – EDN THKCCJ.
21. Andreeva T.E., Chaika V.A. Dynamic capabilities of the firm: what is necessary for them to be dynamic? Scientific reports No. 2R – 2006. SPb.: Research Institute of Management of St. Petersburg State University, 2006.
22. Felin T., Foss N., Heimeriks K., Madsen T. (2012). Microfoundations of Routines and Capabilities: Individuals, Processes, and Structure. Journal of Management Studies. Vol. 49. Issue 8, pp. 1351–1374. DOI: https://doi.org/10.2139/ssrn.1988881.
23. Pitelis C., Wang C., Hughes M., Ambrosini V. (2025). Dynamic capabilities and international entrepreneurship: Awards a better understanding. International Business Review. Vol. 34. 102387. DOI: https://doi.org/10.1016/j.ibusrev.2024.102387.
24. Cavusgil S., Deligonul S. (2024). Dynamic capabilities framework and its transformation tive contributions. Journal of International Business Studies. Vol. 56. DOI: https://doi.org/10.1057/s41267-024-00758-8.
25. Hock-Doepgen, M., Heaton, S., Clauss, T., Block, J. (2024). Identifying microfoundations of dynamic managerial capabilities for business model innovation. Strategic Management Journal, 1–32. DOI: https://doi.org/10.1002/smj.3663.
26. Hock-Doepgen M., Montasser J. S., Klein S., Clauss T., Maalaoui, A. (2025). The role of innovative work behavior and organizational support for business model innovation. R&D Management, Vol. 55: P. 7–26. DOI: https://doi.org/10.1111/radm.12671
27. Rumelt R. (2011). Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. NY.: Crown, 336 p.57
28. Krepinevich A., Watts B. (2009). Regaining Strategic Competence. Center for            Strategic    and             Budgetary       Assessments.                  URL: https://csbaonline.org/uploads/documents/2009.09.01-Regaining- Strategic-Competence.pdf. Date and time of request: 01/15/2025, 11:50.
29. Carvalho A. (2023). A Duality Model of Dynamic Capabilities: Combining Routines and Improvisation. Administrative Sciences 13: 84. DOI: https://doi.org/10.3390/admsci13030084.
30. Gorgorova V.V. Selection and implementation of the personnel motivation strategy of the organization // Engineering Bulletin of the Don. - 2013. - No. 4 (27). - P. 261. - EDN SBLMRP.
31. Mikhailova L.L. Personnel motivation in light of the company's strategic objectives. // Motivation and remuneration. - 2011. - No. 2. - P. 78-84.
32. Bazhanov N.S. Motivation and incentives for personnel as necessary elements of personnel performance // Yakovlev readings: Proceedings of the All-Russian scientific and practical conference, Leninogorsk, March 29, 2024. – Saint Petersburg: OOO Izdatelskiy dom "Scientia", 2024. – P. 235-238. – EDN QQPKQJ.
33. Berezina A.S., Minaeva O.A., Medveditskova A.S., Yurova O.V. Development of a motivation and incentive system for the personnel of an educational organization focused on the implementation of the concept of an entrepreneurial university // Economy, entrepreneurship and law. – 2023.  –  Vol.  13,  No.  5.  –  P.  1555-1570.  –  DOI:https://doi.org/10.18334/epp.13.5.117677. – EDN RZZTVL.
34. Veretennikova O.V. Dynamic capabilities as an element of a business model. Vesti Automobile and Road Institute. – 2021. – No. 4(39). – P. 54– 59.
35. Arai Yu.N. Business models in social entrepreneurship: typology and features of formation: dissertation for the degree of candidate of economic sciences: 08.00.05 [Place of protection: St. Petersburg state University]. – St. Petersburg, 2015. - 213 p.
36. Kolyada A.A. Next level: strategic management of the new era. How to build an effective business model and develop an effective strategy for the growth of your company. – M .: Alpina PRO LLC, Eurasian School of Management and Administration LLC, 2023. – 616 p. – ISBN 978-5-206- 00086-3. – EDN FUTPBY.
37. Kolyada A.A. Review of scientific papers on business model innovation, multi-level business model hypothesis // Bulletin of Eurasian Science. - 2024. - Vol. 16. No. 3. URL: https://esj.today/PDF/38ECVN324.pdf. DOI: https://doi.org/10.15862/38ECVN324.
38. Kolyada A.A. Review of scientific papers on the relationship between business model, strategic goals and organization strategy // KANT. - 2024.- No. 4 (53). - P. 5–13. EDN: AARXOK. DOI: https://doi.org/10.24923/2222- 243X.2024-53.1.
39. Kolyada A.A. Theory of the multi-level nature (multi-levelness) of a business model, business modeling and business model innovation in strategic management // Bulletin of Eurasian Science. - 2024. - Vol. 16. No. 4. URL: https://esj.today/PDF/60ECVN424.pdf.                       DOI: https://doi.org/10.15862/60ECVN424.
40. Kolyada A.A., Plekhova Yu.O. Definition of the concept of a business model and requirements for it for the purposes of strategic management of an organization // Bulletin of the Nizhny Novgorod University named after N.I. Lobachevsky. Series: Social Sciences. - 2024. - No. 1 (73). - P. 7-16. DOI: https://doi.org/10.52452/18115942_2024_1_7. – EDN SHKXJB.
41. Teece D.J., Pisano G., Shuen A. (1997). Dynamic Capabilities and Strategic Management // Strategic Management Journal. Vol. 18:7. – P. 509–533.
42. Orekhova S.V. On the Discussion of the Dynamic Capabilities of the Firm // Modern Competition. – 2012. – No. 1(31). – P. 12–20.
43. Winter S.G. (2003). Understanding Dynamic Capabilities // Strategic Management Journal. Vol. 24. No. 10. – P. 991–995.