ЧАСТЬ 3. (Продолжение, начало в Частях 1 и 2)

НЕКОТОРЫЕ ПРАВИЛА ГРАМОТНОЙ АТАКИ 

3. Отказ от ошибочных иллюзий по мотивации персонала.

 

Совершенно очевидно, что работникам атакующей молодой компании нужно стараться больше и работать лучше, чем работникам уже устоявшегося бизнеса, который давно и прочно занимает серьёзные позиции на рынке.

Практика показывает, что попытка побуждать людей к такой работе деньгами не имеет никакого смысла. Во-первых, это экономически не выгодно – это дорого. А вот вторых, люди редко чувствуют устойчивое чувство благодарности за высокую зарплату. Проходит пара месяцев, и они уже уверены, что их зарплата могла бы быть ещё выше, да и вообще они перерабатывают в сравнении с получаемыми деньгами. Именно поэтому на первые роли выходит вопрос о нефинансовой мотивации персонала.

Про мотивацию написано много книг и значительная часть из них, к большому сожалению, никуда не годится. Складывается впечатление, что они написаны людьми, которые никогда не руководили компаниями в реальном бизнесе. Например, среди известных «книжных» советов по мотивации, которые, на первый взгляд, звучат разумно, но на практике показывают свою несостоятельность, выделяется тезис о необходимости вникнуть во внутренний мир работника, понять его ценности, чаяния и желания. И, соответственно, управлять им, отталкиваясь от этого внутреннего мира. Если вы, уважаемый читатель, пробовали применять этот совет в достаточно большом коллективе (более 5 человек, например), то вы убедились в его абсурдности. Прежде всего, вникнуть во внутренний мир другого человека, узнать его истинные ценности, чаяния и желания невероятно сложно. Но даже если это и удаётся, мы обнаруживаем совершенно противоречащие друг другу вещи. Кто-то из наших сотрудников хочет карьерного роста (а в нашей компании он сейчас невозможен), кто-то хочет больше денег (а платить больше мы не можем), кто-то хочет работать в крупной организации (а мы небольшая компания), а кто-то вообще не хочет нормально работать, а мечтает целыми днями лежать на диване и получать за это большие деньги. – И как руководителю управлять такими разными людьми, основываясь на их тайных желаниях?.. – Это риторический вопрос, потому что ответ в данном случае очевиден – Никак. Всерьёз опираться на такие чаяния и желания работников невозможно, потому что их не получается согласовать между собой.

А теперь представьте, что в компании работает не несколько человек, а, например, сотня. Или тысяча. Или 20 тысяч. Как руководителю удастся вникнуть во внутренний мир такого количества народу, не говоря уже о том, чтобы учесть их желания в системе управления компанией? – Ещё раз повторюсь – это невозможно…

4. Внедрение грамотного менеджмента и мотивации персонала

На самом деле в стратегическом менеджменте известен действенный механизм эффективного менеджмента и мотивации. Часто его называют «Стратегической моделью развития бизнеса». Утверждается, что для мотивации персонала, создания эффективной команды и успешного устойчивого развития компании руководители должны делать следующие вещи:

  • Руководитель должен сформулировать и затем постоянно пропагандировать чёткую и внятную Цель предприятия. Т.е. обрисовать какую компанию предстоит построить и затем постоянно напоминать людям об этом, убеждая их в правильности поставленной цели. По аналогии с мотивацией, часто говорят, что руководитель должен формулировать цель с учётом внутренних мотивов и желаний сотрудников, подстраиваясь под них. Тогда, якобы, сотрудники сами захотят достигнуть поставленную перед ними цель. – Однако в случае с большими коллективами это не работает. Причины мы уже обсудили выше. Мы не сможем вникнуть во внутренний мир большого количества людей и уж тем более не сможем сформулировать цель, которая бы заводила каждого из них – уж больно у людей разные чаяния и желания.

    Именно по этому нужно идти от обратного. – Необходимо не подстраивать цель под сотрудников, а искать сотрудников по поставленную цель! Тех, кто сам по себе заинтересован в её достижении, зажигается этой целью. В психологии известен тезис о том, что человека ни в чём убедить невозможно, если он сам не готов к убеждению. Так и с целью – навязать цель сотруднику невозможно. Воодушевится целью лишь тот человек, который сам от природы, либо в силу своего прошлого опыта дошёл до того, что ему интересна эта цель. В иных случаях руководитель не сможет заставить сотрудника загореться целью, это невозможно. Поэтому он должен искать людей, которые изначально готовы воодушевиться поставленной целью – потому что им интересно добиться того же, что и их руководителю.
     

  • Должна быть создана формализованная стратегия предприятия. Нужно понимать в чём смысл существования такой стратегии. Дело в том, что многие собственники бизнеса, которые непосредственно управляют компанией, считают, что формализованная стратегия им совершенно ни к чему. Им не нужен формальный документ, где будет указано, что нужно делать, когда нужно делать, и какие результаты должны быть достигнуты к конкретному сроку. Этот факт объясняется тем, что собственники – это самые рисковые люди на планете Земля. Именно поэтому они и становятся собственниками. Риск для них есть нормальная составляющая их жизни, они не нуждаются в каких-то страховках и готовы сильно рисковать ради своей цели. Формализованная стратегия является для собственника-управленца лишним явлением, создание которого требует от него многих усилий, а пользы не несёт никакой. Действительно. Собственник уже всё продумал в своей голове, согласился на возможный риск и уже идёт вперёд. – Какая формализованная стратегия и зачем?.. Собственно говоря, именно поэтому большинство российских и белорусских предприятий с собственниками-управленцами и не имеют формализованных стратегий.

    Проблема, однако, заключается в том, что как управленческий инструмент стратегия компании нужна не собственникам. – Она нужна наёмным сотрудникам, которые от природы всегда менее рисковые, чем собственники. Именно поэтому, из-за опасения излишних рисков, они и работают по найму, а не запускают собственное дело. Наёмным сотрудникам нужно знать, что их усилия по достижению поставленной цели (в частности – необходимость работать больше и лучше, чем атакуемый конкурент!) окупятся сторицей и их риски минимальны – руководством всё хорошо просчитано и спланировано. Формализованная стратегия в данном случае играет важную психологическую роль – её наличие демонстрирует наёмным сотрудникам, что всё продумано и компания гарантированно идёт правильным путём. И поэтому имеет смысл упираться и стремиться к доведённой до них цели.
     

  • В компании должно проводиться системное управление корпоративной культурой. Этот вопрос является одним из самых сложных в стратегическом менеджменте. Книги по этой теме стали появляться очень недавно – всего лишь лет 20 – 25 назад. Вместе с тем, это вопрос первостепенной важности. Корпоративная культура или, проще говоря, настроения в коллективе, либо помогает руководителю в реализации стратегии и достижению цели, либо препятствует этому. В последнем случае можно говорить о том, что шансы на успешную реализацию стратегии крайне невелики.

    Я рекомендую рассматривать управление корпоративной культурой исходя из двух аспектов.

    Первый аспект – это направленность корпоративной культуры компании. По этому поводу имеется блестящая книга американских авторов, Ким Камерон и Роберт Куинн, «Диагностика и изменение организационной культуры». В книге подробно описываются различные направленности корпоративной культуры: Клановая (Семейная), Бюрократическая, Адхократическая (Изменчивая) и Рыночная. Также в ней бесплатно даётся анкета, которая позволяет замерить направленность корпоративной культуры. Руководству компании, которая собирается атаковать крупного конкурента, я рекомендую изучить данную работу и взять её на вооружение.

    При этом, не ставя под сомнение общую ценность книги, нужно иметь в виду, что кое-что в ней, на мой взгляд, упущено. – Ведь это одна из первых работ по данной теме.

    Прежде всего, и об этом, к сожалению, подробно не говорится в книге, нужно понимать, чторазные направленности корпоративной культуры уместны для разных целей компании. И наоборот. Например, если у вас стоит цель занять лидирующие позиции на рынке, то клановая (семейная) культура, скорее всего, помешает это сделать. Для этого потребуется создать рыночную культуру. А если перед компанией стоит задача повысить рентабельность предприятия, то неуместной будет рыночная направленность. И т.д.

    Также следует аккуратно отнестись к самой анкете, при помощи которой производится замер культуры. Она разбита на 2 части – первая посвящена выяснению направленности культуры на сегодняшний день, а вторая предназначена определению желаемой работниками направленности в будущем. Так вот, вторую часть используйте исключительно в ознакомительных целях – например, чтобы выяснить настроения коллектива. Реальные решения о необходимой направленности культуры руководитель должен принимать исходя из деловой целесообразности, а не желаний коллектива. – Какая цель, такая выбирается и направленность культуры. Это управленческое решение, а не предмет коллективных пожеланий. Потому что люди, обычно, желают коммунизм… Для компании, которая начала атаку на рынке, очевидно, необходима рыночная направленность корпоративной культуры.

    Второй аспект, которому следует уделить внимание – это здоровье или иными словами производительность корпоративной культуры. Т.е. то, насколько она способствует хорошей производительности труда или же наоборот отвращает сотрудников от работы. Очевидно, что если корпоративная культура побуждает человека лениться и всячески отлынивать от плодотворной работы, то говорить об успехах такого предприятия на высококонкурентном рынке не приходится. Для более глубокого изучения вопроса я могу порекомендовать специальный инструмент по измерению корпоративной культуры, созданный Бизнес-школой EMAS «Семигранник здоровья корпоративной культуры». Инструмент платный, но он очень не дорог и там имеется возможность бесплатного теста для ограниченного числа людей.
     

  • Руководители компании должны быть Лидерами. Важность развития лидерских навыков у топ-менеджмента компании трудно переоценить. Лидер является одним из ключевых элементов мотивации людей – он мотивирует собой. Люди работают ради людей. Вспомните свой собственный опыт. Когда вы работали под руководством человека, которого уважали и которым восхищались, вы наверняка работали больше и лучше, нежели это делали, находясь под руководством человека посредственного и не достойного вашего уважения. Поэтому постоянная работа руководителя над собой в контексте Лидерства есть важнейший элемент стратегического менеджмента.

    Больше о стратегической модели развития бизнеса вы можете узнать, посмотрев бесплатную видео-запись моего мастер-класса на эту тему.

Продолжение правил грамотной атаки читайте в следующей части. 

 

Автор – Андрей КОЛЯДА.

  • Ректор Бизнес-школы EMAS, г. Нижний Новгород
  • Бизнес-тренер и консультант в области стратегического менеджмента
  • (корпоративная стратегия, мотивация персонала, лидерство, стратегический маркетинг, управление корпоративной культурой).
  • Лучший Бизнес-тренер года 2014 в рамках ежегодной HR-премии "Работодатель 2014 года",
  • По результатам независимого исследования Гильдии маркетологов Беларуси назван в качестве одного из трёх ведущих отечественных и иностранных бизнес-тренеров в области маркетинга в 2011 году.