ЧАСТЬ 1

Бизнес – это конкуренция. А в конкурентной борьбе очень часто кто-то кого-то атакует, а кто-то вынужден защищаться. И контратаковать в ответ. Постоянно появляются амбициозные новички, которые грозятся забрать рынок у старожилов.

Теория и практика конкурентной борьбы – это ключевой вопрос, которому посвящена такая управленческая дисциплина как стратегический менеджмент. Будучи бизнес-тренером и консультантом в этой области, я регулярно получаю запросы с просьбой изложить своё видение того, что нужно делать, когда компанию-старожила рынка атакует молодой новичок. Имеет ли смысл беспокоиться, и при каких условиях новичок может победить?

Это действительно любопытные вопросы. Так как они поступают регулярно, я решил написать об этом. С удовольствием делюсь своим видением. Статья получилась большая, поэтому она будет разбита на 4 части, которые будут публиковаться поочерёдно.

 

Прежде всего, нельзя утверждать, что появление небольших компаний – конкурентов, предлагающих рынку продукт сопоставимого качества, обязательно заключает в себе опасность и является проблемой для устоявшихся крупных и средних игроков. Несмотря на понятную тревогу, чаще всего, такие молодые конкуренты не представляют собой значимой угрозы. Те, кто работает в бизнесе уже не один год, замечают, что список игроков в отрасли достаточно стабилен. При этом год от года постоянно появляются новые компании, которые пытаются войти на рынок и забрать кусок доли у уже укоренившихся на нём игроков. Но проходит немного времени и они уходят, так ничего и не добившись…

Поэтому мой первый совет. Когда вы видите очередного новичка, который бегает по рынку и кричит, что он сейчас всех порвёт – расслабьтесь. Это звучит парадоксально и противоречит импульсивным заявлениям и действиям, которые часто предпринимают в таких ситуациях. Например, о том, что нужно дать клиентам лучшее предложение, чем они получали ранее, нужно дать дополнительную скидку, большую отсрочку платежа и т.п. Тем не менее, это хороший совет – для начала расслабьтесь. Не стоит отвлекать свои драгоценные ресурсы (время, людей, деньги) от приоритетных задач и бросать их на противостояние каждому новичку. С высокой долей вероятности молодой игрок сам покинет рынок в скором времени. Без всяких усилий с вашей стороны.

 

Этот феномен объясняется тем, что мы уже вступили в эпоху зрелых рынков. Они ещё не настолько отформатированы, как например, в Западной Европе, но уже гораздо более устоявшиеся, чем рынки, которые мы наблюдали в 90-х и начале 2000-х.

У зрелых рынков есть одно приятное для старожилов качество – они органически отторгают новичков. Проще говоря, новичку чтобы войти в зрелый рынок и занять там значимую долю, требуется совершать на порядок больше усилий и работать более профессионально, чем это требовалось от его коллеги-старожила, когда тот входил в молодой рынок 20 – 25 лет тому назад. Соответственно, понятно, что количество таких молодых компаний, которые могут выдержать прессинг современного рынка, сегодня весьма невелико. В сравнении с их количеством в прошлом.

Зрелость рынка – это известный факт. Объясняется она тем, что клиенты – это люди. А у людей помимо рациональных мотивов (цена, качество) есть и иррациональные, эмоциональные мотивы при совершении покупки. Причём неважно, речь идёт о потребительских или промышленных рынках. Иррациональность при принятии решения имеется и там, и там.

Так, например, на курсе по стратегическому менеджменту на программе Executive MBA в Бизнес-школе EMAS я всегда задаю участникам вопрос: «Какой автомобиль, по их мнению, более надёжен – Renault Logan или Lada Kalina?». Как несложно догадаться голосование всегда отдаёт пальму первенства французской марке. Люди очень удивляются, когда узнают, что качество у них одинаковое, статистика отказов по новым моделям Lada не уступает Renault (вот подтверждающая ссылка). А теперь представьте, какое количество покупателей новых автомобилей Lada теряет в пользу Renault из-за такого негативного устоявшегося мнения. И ведь никто из потенциальных покупателей не пойдёт сравнивать реальное качество этих машин – люди склонны верить суждениям, причём не только своим, но и чужим. :)

Не меньше аналогичных примеров и на промышленных рынках. Руководитель калужского производителя стендов для наладки автомобильного топливного оборудования, который у нас учился, жалуется на то, что состоятельные клиенты предпочитают продукцию немецкой Bosch. Хотя российское оборудование ничем не уступает ей по своим характеристикам. И значительно ниже в цене. А крупные российские корпорации до недавнего времени вместо IT-систем отечественной 1С предпочитали немецкую SAP. Хотя обе системы решают аналогичные задачи и российская система намного дешевле. Всё это неразумно и нелогично – но это факт.

Иррациональность человека и приводит к зрелости рынка. Клиенты «прикипают» к продукции уже известных им игроков, которые присутствуют на рынке не один год и выпускают продукцию приемлемого качества. Именно поэтому на зрелых рынках так тяжело отнимаются доли у конкурентов. Компании вынуждены предпринимать титанические усилия для того, чтобы увеличить свою долю хотя бы на 1%...

 

Вышесказанное объясняет, почему у новичков в нынешних условиях очень мало шансов. Чтобы серьёзно откусить от доли старых игроков им необходимо сделать кардинально лучшее предложение – обеспечить очевидное превосходство в качестве, подходах к работе и, возможно, цене. Да и то, с ценой всё не так просто – явно более низкие цены, зачастую, вызывают у клиента опасения. У него закрадываются опасения, а не стоит ли за столь низкой ценой какой-нибудь подвох?..

Поэтому, повторюсь, если вы старый игрок и против вас выходит новичок – сначала расслабьтесь. Все шансы за вас, сам рынок работает на вас, с высокой долей вероятности уже через год вы забудете о его существовании.

 

Однако из этого совета есть исключения. Существуют ситуации, когда новичок может серьёзно изменить рынок в свою пользу и отобрать кусок рыночной доли у старых игроков. В ходе своей управленческой карьеры я делал такое 2 раза, а также неоднократно наблюдал аналогичные примеры у наших клиентов. Для того, чтобы новичок смог существенно осложнить жизнь старым игрокам, на рынке должно быть сочетание определённых факторов.

 

Условия, необходимые для атаки

Для того, чтобы у новичка были шансы на успех, на рынке должны сложиться благоприятные условия для атаки. Т.е. хотя бы один из старых игроков должен быть удобной целью для атаки со стороны новичка.

 

«Удобная цель» имеет следующие признаки:

1. Ординарный продукт (продукт – это товары или услуги)

За время своей работы на рынке компания-старожил не сформировала превосходный продукт. Превосходный продукт – это не просто хороший, например, качественный, продукт по адекватной цене. На высококонкурентных рынках это, прежде всего, чётко дифференцированный продукт. Продукт, который имеет чёткие, внятные отличия от конкурентов и рынок знает об этих отличиях. При чём, это не просто отличия, а отличия, которые важны для целевой группы клиентов и по ним продукт превосходит конкурирующие аналоги. Тест, который поможет понять сформировала ли ваша компания такой продукт, очень прост. Ответьте на следующие вопросы: (1) По каким очень важным для целевых клиентов характеристикам наша компания имеет  лучшее предложение на рынке? (2) Знает ли рынок об этих характеристиках нашего продукта?

2. Слабый бренд

Помимо привлекательного для целевого рынка продукта важнейшим фактором конкурентной борьбы в целом, и фактором устойчивости против конкурентных атак, в частности, является бренд компании или продукта (в зависимости от того, речь идёт о B2B или B2C рынках). А именно обладает компания, которую атакуют, сильным брендом или нет.

Сильный бренд отличается от слабого наличием т.н. Brand Equity. Brand Equity это маркетинговая концепция, практически неизвестная российским и белорусским маркетологам, что и является причиной того, что у нас так мало сильных брендов. Известно, что бренд силён, только когда у него высокие показатели по Brand Equity. В частности, у него высокие показатели по узнаваемости на рынке, по воспринимаемой престижности обладания, по воспринимаемому качеству и, наконец, по чёткому эмоциональному позиционированию в сознании целевой группы клиентов. Если с какой-либо из перечисленных показателей низок – бренд является слабым и уязвим для атаки.

К сожалению, подавляющее большинство брендов в России и Беларуси сконструированы и управляются неправильно (у нас бренды конструируют и развивают на основе разработок, которые на Западе были признаны неэффективными ещё в середине прошлого века). Поэтому они слабы. Это, к примеру, объясняет, почему западные компании так легко выходят на наши рынки и так быстро опрокидывают отечественных игроков. Опрокинутые, в своё оправдание, как правило, говорят о том, что их задавили рекламой и деньгами – но это заблуждение. Первопричиной является слабый бренд, который не смог противостоять обширному западному вливанию в рекламу и trade-маркетинг. Эта же причина объясняет  и почему наши компании не могут выйти на западные рынки – там уже много сильных, грамотно сконструированных брендов. И у новичков, чаще всего, просто нет шансов.

Таким образом, если у компании слабый бренд, то у атакующего новичка есть шанс. Но только при условии, что он сам будет осуществлять бренд-менеджмент грамотно.

Если же у компании-старожила имеется превосходный продукт и имеется сильный бренд – атакующего новичка ждут большие проблемы. Ему будет очень трудно отобрать клиентов у этой компании. Она может не беспокоиться.

Помимо изъянов в работе компании, которую атакуют, чтобы иметь успех, сама атака должна быть выполнена грамотно. О правилах грамотной атаки будет рассказано в следующей части.

 

Автор – Андрей КОЛЯДА.

  • Ректор Бизнес-школы EMAS, г. Нижний Новгород
  • Бизнес-тренер и консультант в области стратегического менеджмента
  • (корпоративная стратегия, мотивация персонала, лидерство, стратегический маркетинг, управление корпоративной культурой).
  • Лучший Бизнес-тренер года 2014 в рамках ежегодной HR-премии "Работодатель 2014 года",
  • По результатам независимого исследования Гильдии маркетологов Беларуси назван в качестве одного из трёх ведущих отечественных и иностранных бизнес-тренеров в области маркетинга в 2011 году.