Опубликована научная статья студента DBA Артёма Абрамчука

В статье рассматривается методический подход, необходимый для формирования и согласования корпоративной культуры организации в отрасли камнеобработки с её бизнес-моделью, стратегическими целями и корпоративной стратегией. Проанализированы зарубежные и отечественные научные источники по теме статьи, а также представлены результаты исследования на примере конкретной организации в указанной отрасли. Научная новизна заключается в доказательстве справедливости постулатов и применимости инструментов методики Коляды А.А. в части формирования и настройки корпоративной культуры в отрасли камнеобработки, а также их адаптация под условия отрасли. Рекомендации, изложенные в статье, позволяют решить проблему несоответствия сложившихся корпоративных культур в организациях отрасли с бизнес-моделями, стратегическими целями и стратегиями, которые необходимы им для ускоренного развития в современных условиях. Статья будет интересна руководящим работникам организаций отрасли камнеобработки и иных отраслей, а также научным работникам, которых исследуют вопросы бизнес-моделирования, стратегии, стратегических целей и корпоративной культуры.

© 2024 Абрамчук Артём Николаевич Генеральный директор, АО «КАМПЕС», Россия. Слушатель программы DBA Евразийской Школы Менеджмента и Администрирования (Бизнес-школа EMAS), Россия

© 2024 Коляда Андрей Александрович Ректор, Евразийская Школа Менеджмента и Администрирования (Бизнес-школа EMAS), Россия

Источник: Экономика, предпринимательство и право • Том 14 • Номер 5 • Май 2024 https://1economic.ru/lib/120777

Настройка корпоративной культуры в соответствии с бизнес-моделью, целями и стратегией организации на примере отрасли камнеобработки

Ключевые слова: бизнес-моделирование, бизнес-модель, стратегический менеджмент, корпоративная культура, организационная культура, стратегические цели, стратегическое планирование.

Введение

Вопрос эффективности управления организацией не теряет своей актуальности и требует постоянного внимания в силу непрерывных изменений экономических и социальных условий, в которых действуют хозяйствующие субъекты, форм и методов организации труда, регулярного появления новых научных находок в области бизнес-моделирования, стратегического и операционного менеджмента. Одной из важнейших составляющих эффективного управления является корпоративная культура. Целью статьи является нахождение эффективной методики диагностики и настройки корпоративной культуры организаций в камнеобрабатывающей отрасли. В статье рассматривается комплексный методический подход, необходимый для формирования и согласования корпоративной культуры организации в отрасли камнеобработки с её бизнес-моделью, стратегическими целями и корпоративной стратегией. Актуальность темы подтверждается значительным интересом научного и экспертного сообщества к проблематике корпоративной (организационной) культуры. Вместе с тем, с точки зрения авторов настоящей статьи, остаётся недостаточно изученной проблема настройки корпоративных культур в соответствии с бизнес-моделями, стратегическими целями и стратегиями организаций, которые необходимы им для ускоренного развития в современных условиях. Это особенно справедливо для традиционных «старых» отраслей, таких как отрасль камнеобработки, которая не может, например, похвастаться привлекательностью для молодых мотивированных высококвалифицированных кадров, значительная часть которых предпочитает работать в других популярных отраслях (информационные технологии, военно-промышленный комплекс, финансовые технологии и т.п.). Гипотеза, которая проверяется в настоящей статье, заключается в том, что постулаты и инструменты методики бизнес-моделирования и стратегического менеджмента, разработанной одним из авторов статьи, в части диагностики и настройки корпоративной культуры [1, с. 561–591] применимы в отрасли камнеобработки и позволяют сформировать эффективную корпоративную культуру в организациях отрасли. Соответственно, научная новизна представленного в статье материала заключается в доказательстве применимости указанной методики и возможности достижения на её основе требуемого уровня эффективности корпоративной культуры в организациях отрасли, а также адаптация одного из её инструментов под условия отрасли.

Методология.

Для проведения исследования использовались такие методы как наблюдение, сравнение, экспертный анализ, интервью и опрос. Полученные результаты анализировались, классифицировались и обобщались.

Исследование выполнено в рамках многолетней работы (начиная с 2005 г.) по развитию отечественной научной школы стратегического менеджмента и бизнес-моделирования, которая ведётся в Евразийской Школе Менеджмента и Администрирования (Бизнес-школа EMAS) в рамках которой была создана методика бизнес-моделирования и стратегического менеджмента Коляды А. А. (методика Коляды А. А.), которая на момент написания статьи презентована уже в 3-й версии [1]. Для получения результатов, описанных в настоящей статье, выполнялся отдельный исследовательский проект на базе АО «КАМПЕС», г. Санкт-Петербург – реальной организации камнеобрабатывающей отрасли.

Результаты, представленные в статье, были получены на основе исследовательской работы, проведённой в АО «КАМПЕС», г. Санкт-Петербург, которое, по мнению авторов, может рассматриваться как достаточно типичная организация в отрасли камнеобработки в Российской Федерации (не является явным лидером или аутсайдером). Указанный вывод сделан на основании анализа финансово-экономических показателей данной организации: организация занимает 28 место в категории «Песок, глина, камень, щебень и прочие виды минерального сырья», объём выручки в 2022 г. составил 187 109 000 рублей [2]. С определёнными ограничениями, которые будут указаны далее, это даёт основание распространять результаты, полученные при исследовании этой организации, на отрасль в целом.

Опрос работников АО «КАМПЕС» проводился на основе методики Камерон К. С. и Куинн Р. Э. [3], с учётом её изменения, предложенного в методике Коляды А. А. [1, с. 574–581]. В опросе участвовало 82 человека, среднегодовая численность персонала (генеральная совокупность) колеблется в пределах 95 – 100 человек, доверительная вероятность ≈ 95%, доверительный интервал ≈ 5%. Опрос анонимный. Опрос был проведён 10.01.2023.

Обзор литературы.

Вопрос состояния и управления корпоративной, также известной как организационной, культурой является широко обсуждаемым в современной экономической науке. В данной статье мы, как и большинство других авторов, будем принимать понятия корпоративной и организационной культуры как идентичные, хотя встречаются мнения, например Севумян Э. Н., о необходимости их различать [4, с. 64].

Друкеру П., одному из основоположников современного менеджмента, приписывают фразу: «Культура ест стратегию на завтрак». Несмотря на то, что его авторство оспаривается [5], это не умаляет значимости самой фразы. Схожую по смыслу мысль в своей книге озвучил один из основоположников современного взгляда на корпоративную культуру Шейн Э. Х., который заявил о том, что культура ограничивает стратегию, и, как следствие, имеется необходимость её изучения и, если требуется, изменения [6, с. 33]. В более позднем издании этой же работы он повторяет схожий тезис (культура определяет и ограничивает стратегию), размышляя о проблемах нестыковки культур разных организаций в процессе их слияний и поглощений [7, с. 411]. Там же указанный автор подчёркивает важность корпоративной культуры, утверждая, что создание и управление культурой является сущностью лидерства, и эти два явления (корпоративная культура и лидерство) составляют единое целое [7, с. 1]. В указанных работах Шейн Э. Х. фокусируется на выделении общих для любой культуры уровнях. Он определяет три уровня корпоративной культуры. Первый уровень – артефакты [7, с. 25–27]. Второй уровень – провозглашаемые ценности [7, с. 28–30]. Третий уровень – базовые представления и внутренние принципы субъекта управления [7, с. 30–36]. Расшифровка культуры возможна на третьем уровне, на первом и втором уровнях она затруднительна.

Несмотря на структурирование исследовательского взгляда на корпоративную культуру, предложенный Шейн Э. Х. подход к анализу культуры, с точки зрения авторов настоящей статьи, не в полной мере применим к диагностике и настройке корпоративной культуры в контексте бизнес-моделирования. Вопрос соотношения конкретной культуры, сформированной в организации, с её текущей и целевой бизнес-моделью в работах Шейн Э. Х. не рассматривается.

Следует отметить, что несмотря на широкое распространение исследований о корпоративной культуре в целом, её исследование в привязке к бизнес-моделям организаций до настоящего времени выполнялось нечасто. С точки зрения авторов настоящей статьи это имеет два объяснения.

Во-первых, в науке существуют широкий спектр мнений как трактовать понятие бизнес-модели и каково его соотношение с понятием стратегии организации (в понимании сути стратегии также нет единства). Для иллюстрации можно привести полярные мнения ряда известных авторов. Так, например, Десильва К. M. и Тркман П. говорят о том, что имеется значительное несоответствие между высокой значимостью бизнес-модели для практиков бизнеса, консультантов и исследователей, и низким уровнем ясности, применительно к этому понятию [8, с. 380]. Зотт К. и Амит Р. утверждают, что понятие бизнес-модели не тождественно понятию стратегии организации, по их мнению, они дополняют друг друга [9, с. 2]. Бигелов Л. С. и Барни Д. Б. в своей известной статье приходят к выводу, что концепция бизнес-модели весьма близка концепции стратегии [10, с. 529, 537]. Наконец, Аренд Р. Д., испытывая некоторый скепсис к понятию бизнес-модели, тем не менее, не сбрасывает её со счетов и указывает на активно идущие дебаты и большое количество публикаций по этому поводу, высокую экономическую, организационную и стратегическую значимость этой концепции [11, с. 391]. И, действительно, количество публикаций о бизнес-моделях и различных аспектах их применения огромно и насчитывает десятки тысяч. Так, например, согласно Яхая И. С., Сенин А. Б. А. и др. только в одном 2019 году было более 10 тысяч англоязычных публикаций по этой теме [12].

Исследование, результатами которого авторы делятся в настоящей статье, не посвящено обсуждению различий в трактовке понятия бизнес-модели. Для нас достаточно констатировать факт, что таких трактовок множество, и это влечёт за собой сложности в обсуждении методической связи между бизнес-моделью и корпоративной (организационной) культурой. В своём исследовании авторы придерживаются понятию бизнес-модели, которое сформулировано в методике Коляды А. А. [1, с. 173–177, 416–418; 13, с. 103]: бизнес-модель – это совокупность организационных, структурных и экономических элементов, которые имеются в любой организации:

1. Продуктовый портфель, т.е. совокупность продуктовых групп, которые производит / продаёт организация (что производит/продаёт организация?).

2. Способ и технологические особенности производства (как производит организация?).

3. Целевой рынок (на какой географической территории продаёт организация?).

4. Целевая рыночная ниша (какие целевой кластер и сегмент организации на целевом рынке?)

5. Способы и каналы продаж (как продаёт организация?).

Во-вторых, современная наука также демонстрирует множество мнений в отношении понятия корпоративной (организационной) культуры. Выше уже приводилось мультиуровневое понимание культуры согласно Шейн Э. Х. Уточняя его, он говорит о том, что культура – это шаблон разделяемых группой людей общих предположений, которые эта группа усвоила в ходе решения внешних и внутренних проблем, и который она рассматривает как хорошо работающий и обоснованный. Как следствие старые члены группы навязывают этот шаблон новым членам как правильный и работающий [7, с. 17]. Одновременно, он же приводит примеры иных подходов к определению понятия корпоративной культуры, которые предлагают многие другие авторы [7, с. 12–13]. Очевидно, многообразие подходов к определению корпоративной культуры также затрудняет исследование указанного явления в контексте его методической связи с бизнес-моделью организации. В связи с тем, что детальное изучение множества имеющихся определений не является целью настоящей статьи, авторы придерживаются понятия корпоративной (организационной) культуры, которое сформулировано в методике Коляды А. А. [1, с. 562]: корпоративная культура — это то, как работники относятся к выполнению своих обязанностей и что они говорят друг другу о компании, её руководстве, целях и стратегии в то время, когда уверены, что руководство не контролирует их поведение, не видит и не слышит их разговор.

Указанные выше причины приводят к тому, что обсуждение проблематики методической взаимосвязи бизнес-модели организации и её корпоративной (организационной) культуры находится в зачаточном состоянии. При этом активно и давно ведётся обсуждение связи культуры и стратегии организации. Мы тем, не менее, придерживаемся мнения, что бизнес-модель и стратегия организации – это разные понятия. Поэтому мы сконцентрируемся на обсуждении именно взаимодействия бизнес-модели и корпоративной культуры.

Следует отметить, что, несмотря на пока ещё небольшое количество, в последнее время стали появляться работы, непосредственно связанные с бизнес-моделированием и корпоративной культурой. Среди них, например, можно отметить работу Башина Ю. Б., Борисова К. Б., которые исследуют феномен изменения корпоративной культуры как элемент трансформации бизнес-модели организации в условиях цифровизации [14]. Российско-азербайджанский коллектив авторов, Байрамов С. В., Кукуева В. Колобов А. и Цветкова Л., посвятили свою англоязычную статью изучению взаимного влияния трансформации организационной культуры и формирования инновационных бизнес-моделей во время пандемии COVID‑19 в России и Китае [15].

В недавно вышедшей статье китайские исследователи Ли А., Ли Х., Гу Д., Джин Ч. интересуются наличием связи между внедрением бизнес-моделей новых организаций, организационной культурой и результативностью деятельности организации. Они заявляют о том, что корпоративные культуры, которые характеризуются высокой гибкостью и низкой степень контроля, способствуют внедрению эффективных бизнес-моделей и улучшению деятельности организации [16, с. 25].

Юлианто Э. и Исманто Ф. в своей статье обсуждают влияние организационной культуры на бизнес-модель промышленной революции 4.0, а также её последствия для деятельности организации. Согласно их утверждению, культура влияет на бизнес-модель [17, с. 216].

Финские учёные Санти Ю., Эскеленен Т., Раджахонка М., Виллман К. и Хаппонен А. рассматривают влияние проектов по изменению бизнес-моделей на корпоративную культуру организации. Как и авторы настоящей статьи, в своём исследовании они применяли методологию, предложенную Камерон К. С. и Куинн Р. Э., не привнося в неё, однако, каких-либо изменений. В результате они пришли к выводу, что проекты по изменению бизнес-модели, хотя и не вызывают немедленных изменений в корпоративной культуре, однако могут «посеять зёрна перемен». [18, с. 23].

Разумеется, активно идёт научная работа по корпоративной культуре в привязке к смежным темам, т.е. за пределами бизнес-моделирования. В частности, такие исследования проводятся в отношении влияния культуры на эффективность работы производственных предприятий. Например, украинские исследователи Крупский О. П. и Кузмитская Ю. утверждают, что существует корреляция между типом корпоративной культуры и стратегией организации [19, с. 18]. В свою очередь, российские учёные Сладкова Е. А. и Гончарова Н. А., размышляя об организационной культуре, приходят к выводу, что она является определяющим фактором в производственном процессе организации и влияет на его эффективность [20, с. 84]. Схожей точки зрения придерживаются Школьный Д. В. и Грошев И. В. [21, с. 90–91].

Среди получивших широкую известность работ авторов, исследовавших феномен корпоративной культуры, особое внимание практикующих экспертов привлекает работа уже упомянутых Камерон К. С. и Куинн Р. Э., которые предложили собственную методику диагностики и настройки корпоративной культуры. Они определили четыре типа корпоративной культуры: клановый, иерархический, рыночный, адхократический [3, с. 37–45]. Для определения типа культуры ими разработан инструмент оценки – Organizational Culture Assessment Instrument (далее – OCAI). OCAI применяется в опросах работников организации, по его результатам определяется тип корпоративной культуры, существующий в организации на момент проведения опроса. Примечательно, что авторы концепции предлагают использовать указанный инструмент и для определения типа культуры, желаемого в будущем, т.е. вывод о предпочтительном типе корпоративной культуры рекомендуется делать на основе анкетирования работников организации (или индивидуальных ответов руководителя), отталкиваясь от тех же вопросов в опросном листе, что и при определении текущего типа культуры. Таким образом, личные пожелания и умозаключения работников организации (руководителя) предлагается положить в основу поиска необходимого типа корпоративной культуры [3, с. 23–30]. Коляда А. А. в разработанной им методике бизнес-моделирования и стратегического менеджмента не согласился с тезисом о том, что предпочтительный тип корпоративной культуры может определяться на основе пожеланий работников организации, т.е. через OCAI. Равно как и индивидуальные пожелания руководителя в данном случае также не уместны. Согласно Коляде А. А., предложенный в методике Камерон К. С. и Куинн Р. Э. подход к поиску предпочтительного типа корпоративной культуры ошибочен, так как работники, равно как и большинство руководителей, вряд ли способны адекватно оценить и определить желаемое будущее организации, а также адекватно соотнести свои индивидуальные пожелания с тем, что этой организации действительно требуется. Вместо этого Коляда А. А. предлагает определять предпочтительный профиль, в т.ч. тип (типы) организационной культуры, отталкиваясь от сути бизнес-модели и стратегических целей, которые стоят перед организацией. В методике он демонстрирует соотношение возможных целей и типов культуры, которые наилучшим образом соответствуют друг другу.

Помимо определения необходимых типов культуры, Коляда А. А. предлагает создать матрицу корпоративных ценностей и ключевых компетенций, корреспондирующую с выбранными типами. Матрица должна отражать ценности, которые необходимы организации для достижения поставленных целей на основе утверждённой бизнес-модели и стратегии. Также в ней указываются требуемые сквозные компетенции организации и вытекающие из них компетенции сотрудников на каждом уровне должностной иерархии [22]. Выбранные типы, матрица, а также созданный Колядой А. А. инструмент «Семигранник здоровья корпоративной культуры» [1, с. 581–591] вместе составляют целевой профиль культуры. Таким образом, через декларацию связок стратегическая цель определённой природы – требуемый тип корпоративной культуры Коляда А.А. алгоритмитизирует процесс разработки целевого профиля корпоративной культуры в рамках бизнес-моделирования [1, с. 574–581].

Согласно методике Коляды А. А., технология диагностики и управления корпоративной культурой в целях бизнес-моделирования включает в себя три этапа [1, с. 564].

Первый этап: Определение текущего профиля, в т.ч. типа корпоративной культуры, осознание причин, которые его сформировали.

Второй этап: выявление лицом, ответственным за разработку и утверждение целевой бизнес-модели, стратегических целей и стратегии организации, необходимого, корреспондирующего с ними профиля культуры, в т.ч. её типа и ценностей.

Третий этап: Диагностика и улучшение (поддержание) здоровья и производительности корпоративной культуры на основе инструмента «Семигранник здоровья корпоративной культуры».

Причём второй и третий этапы заключаются в осознанном формировании корпоративной культуры согласно целевой бизнес-модели, стратегическим целям и стратегии организации [1, с. 564]. Схожий подход разделяет и американский исследователь Джоли Х., который формулирует концепцию треугольника «цель – стратегия – культура»: каждый угол связан друг с другом и если меняется что-то дно, должны быть изменены и остальные углы [23]. Обоснованность предложенного подхода подтверждается канадскими исследователями Итон Д. и Килби Г., которые ссылаясь на опрос руководителей организаций (более 500 респондентов) утверждают, что только 32% опрошенных заявили о том, что корпоративная культура в их организациях согласована со стратегией. При этом 72% опрошенных заявили, что считают культуру критически важной для эффективной работы [24, с. 5].

Результаты, представленные в следующем разделе, основываются на применении первого и второго этапов диагностики и управления корпоративной культурой в целях бизнес-моделирования в отрасли камнеобработки согласно Коляде А. А.: доработка методики Камерон К. С. и Куинн Р.Э., адаптация матрицы корпоративных ценностей и ключевых компетенций под условия отрасли. Демонстрация результатов, полученных в рамках третьего этапа, требует отдельной статьи.

Результаты.

Правильно настроенная организационная культура объединяет и укрепляет связи между сотрудниками на основе общих ценностей и целей, способствует появлению высокоэффективной команды, что является дополнительным преимуществом для организации в условиях рыночной конкуренции. Демонстрируемая нами методика настройки корпоративной культуры, по нашему мнению, также способна создавать рамки рекомендуемого поведения и воздействовать на работников, она определяет их поступки и не требует значительного административного влияния со стороны руководства организации. С нашей точки зрения, выбранная методика является одной из наиболее эффективных и полезных для применения в практической деятельности организаций.

Как и рекомендуется согласно методике Коляды А. А. стратегическая работа была начата с определения целевой бизнес-модели и стратегических целей организации. Главная цель АО «КАМПЕС» – организации, на базе которой проводилось настоящее исследование (обоснование выбора организации – см. раздел «Методология») (главная цель далее – Видение) получила следующие элементы: (1) занятие лидирующей позиции в отрасли камнеобработки на рынке Санкт-Петербурга (доля от объёма рынка в стоимостном выражении в размере не менее 60%), (2) полное техническое перевооружение и (3) выход на новые рынки.

Далее с использованием инструмента OCAI, согласно инструкциям Камерон К. С. и Куинн Р. Э. [3, с. 23–24], был проведён опрос работников организации (характеристики опроса – см. раздел «Методология») для выявления текущих, т.е. уже сформированных на  момент проведения опроса, а также желаемых работниками организации типов корпоративной культуры, т.е. типов, которые имеются в организации на момент формирования бизнес-модели, поставки целей и разработки стратегии,  а также типов, которые работники желают видеть в культуре.

Опрос показал следующие характеристики текущей культуры согласно OCAI.

В разделе «Доминирующие характеристики» превалирующими характеристиками были иерархические – 33,3% ответов респондентов. Следом шли клановые – 28,1%. Далее, рыночные – 24% и адхократические­– 14,6%.

В разделе «Стиль руководства» лидировал иерархический стиль – 33,6%. Далее, клановый – 29,5%, рыночный – 20,4% и адхократический – 16,5%.

В разделе «Управление работниками» преобладал иерархический менеджмент – 41%, затем с существенным отставанием расположился рыночный – 22%. Далее шёл клановый – 19% и адхократический менеджмент – 18%.

В разделе «Скрепляющие связи», иерархические связи получили 35% ответов респондентов, клановые – 26%, адхократические – 20%, рыночные –19%.

В разделе «Стратегические акценты», иерархический акцент получил 41% ответов респондентов. Далее следовал рыночной – 26%, адхократический – 18% и клановый – 15%.

Наконец, в разделе «Критерии успеха» лидерство вновь принадлежало иерархическим критериям – 39%, затем рыночным – 28,5%, клановым – 17,5% и адхократическим – 15%.

Усреднённые показатели текущей корпоративной культуры получились следующие (с округлением): клановый тип – 23%, адхократический – 17%, рыночный – 23%, иерархический – 37%.

Таким образом, результаты опроса показали преобладание иерархического типа в текущей корпоративной культуре (см. рисунок 1).

Анализ текущего профиля культуры в соотношении с Видением привёл авторов исследования к выводу, что существующая организационная культура не способствует достижению главной цели организации. Ярко выраженный иерархический тип культуры будет препятствовать достижению амбициозного Видения, так как суть этого типа заключается в удержании стабильного положения организации, регламентировании всех бизнес-процессов, строго формализованном подходе к управлению. Имеющийся в текущем профиле клановый тип культуры также будет препятствовать достижению Видения, так не предполагает амбициозных целей и жёстких требований к выполнению задач, делает акцент на заботе о коллективе организации.

Как было сказано выше, согласно рекомендациям Камерон К. С. и Куинн Р. Э., в рамках опроса выяснялось мнение работников не только о текущей, но также и о будущей корпоративной культуре, т.е. их пожелания по необходимой для организации культуре. Полученные результаты показали, что однозначного преобладания какого-либо типа в желаемом работниками профиле культуры не имеется, ответы респондентов распределись по четырём типам культур примерно равным образом: клановый – 25%, адхократический – 20%, рыночный – 28%, иерархический – 27%. Это следует трактовать, как желание сотрудников поместить себя в те условия, в которых им будет находиться наиболее комфортно. Очевидно, это никак не связано со стратегией, которая нужна организации для достижения амбициозного Видения – агрессивные действия для быстрого роста и опережения конкурентов в условиях жёсткой конкуренции. Очевидно, такая цель не может быть достигнута в условиях комфортной атмосферы, свойственной клановому типу, или административной зарегулированности, которая присуща иерархическому типу.

Полученные результаты подтвердили справедливость утверждения Коляды А. А. о невозможности адекватного поиска необходимого типа корпоративной культуры через опрос работников организации на основе OCAI.

Исходя из логики типологии корпоративных культур, предложенной Камерон К. С. и Куинн Р. Э., очевидно, что достижение амбициозных целей, в т.ч. Видения, требует, прежде всего, рыночного типа культуры. Именно этот тип способствует достижению целей, направленных на увеличение доли на существующем рынке, завоевание новых рынков, направляет организацию на удовлетворение требований клиентов, развивает в работниках соревновательность и стремление побеждать. Поэтому АО «КАМПЕС» в качестве доминирующего необходим рыночный тип корпоративной культуры. При этом способствовать достижению амбициозных целей может и адхократический тип культуры, т.к. он стимулирует создание новых продуктов и техническое перевооружение организации. Однако в случае с ним для АО «КАМПЕС» требуется менее выраженная направленность, т.к. отрасль камнеобработки само по себе не предполагает существенные инновации.

Следуя содержащимся в методике Коляды А. А. рекомендациям руководителям самостоятельно определять необходимую типологию желаемой корпоративной культуры, отталкиваясь от стоящих перед организацией стратегических целей, утверждённой бизнес-модели и стратегии, руководством АО «КАМПЕС» в качестве доминирующего был выбран рыночный тип корпоративной культуры. Определённое усиление получил адхократический тип. Показатели остальных типов были радикально сокращены. В целом утверждённая типология желаемой культуры выглядит так: рыночный тип – 62%, адхократический – 25%, иерархический – 11%, клановый – 2% (см. рисунок 2).

Далее согласно методике Коляды А.А. следует создать матрицу корпоративных ценностей и ключевых компетенций, корреспондирующую с выбранными типами корпоративной культуры. Матрица, адаптированная авторами настоящей статьи под условия организаций отрасли камнеобработки, на примере АО «КАМПЕС», изображена в таблице 1.

Внедрение целевого профиля культуры в жизнь в организациях отрасли требует создания плана мероприятий по изменению корпоративной культуры. Исходя из этого, на примере, АО «КАМПЕС» был разработан следующий план:

1. Озвучить сотрудникам Видение, разъяснить его содержание и причины, вызвавшие его принятие;

2. Разработать Положение о корпоративной культуре, в котором зафиксировать целевую типологию культуры и матрицу корпоративных ценностей и ключевых компетенций;

3. Ознакомить сотрудников с Положением.

4. Внедрить стиль менеджмента, характеризующийся стремлением к достижению лидерских позиций на рынке, отказаться от прежнего стиля (успокоение достигнутым и ничего неделание);

5. Разработать систему материального стимулирования и нематериальной мотивации, включающую в себя:

• публичное вознаграждение за достижение целевых показателей в производстве и продажах,

• поощрение за приобретение новых необходимых навыков;

6. Разработать Регламент поощрения действий или пресечения бездействия в рамках должностных полномочий;

7. Разработать систему информирования персонала об успехах организации;

8. Разработать систему рейтингования сотрудников, отражающую их вклад в достижение стратегических целей, в т.ч. Видения;

9. Ввести традицию ежеквартального поощрения за достижение высоких результатов, а также наказания за их отсутствие.

10. Осуществлять периодический (каждые полгода) мониторинг профиля корпоративной культуры, в частности – типологии. Анализировать фактически сложившиеся ценности и имеющиеся компетенции в сравнении с целевыми. Проводить корректирующие мероприятия в случае отклонения фактически сложившегося профиля от целевого.

На момент написания статьи АО «КАМПЕС» успешно достигает поставленные цели, внедряет целевую бизнес-модель, стратегию и корпоративную культуру в соответствии с изложенным выше. Благодаря этому выручка за 2023 год составила 241 894 000 рублей, рост за период 2022/2023 составил 29%. Таким образом проведённое исследование доказывает эффективность применения методики бизнес-моделирования и стратегического менеджмента Коляды А. А. в части настройки корпоративной культуры под выбранные бизнес-модель, стратегические цели и стратегию в организациях отрасли камнеобработки. Постулат методики, согласно которому работники организации не в состоянии самостоятельно определить необходимый ей тип корпоративной культуры, и этот вопрос лежит в зоне ответственности руководителя нашёл своё подтверждение. Применение методики в реальных условиях позволило выработать рекомендации, которые будут полезны для организаций указанной отрасли и иных отраслей.

Заключение

Представленные в статье результаты доказывают, что применение методики бизнес-моделирования и стратегического менеджмента Коляды А.А. в отрасли камнеобработки в части формирования и настройки корпоративной культурой организации возможно, эффективно и целесообразно. Как и предсказывалось в методике, установлено, что работники организации в отрасли не в состоянии самостоятельно правильно определить тип культуры, который ей требуется. Руководителю следует самостоятельно выбирать необходимый профиль корпоративной культуры, наилучшим образом соответствующий утверждённой бизнес-модели, стратегическим целям и стратегии организации. Помимо проверки справедливости указанного тезиса, под условия стремящихся к быстрому росту продаж и долей на рынке отраслевых организаций адаптирована предложенная в методике матрица корпоративных ценностей и ключевых компетенций.

Трактовка продемонстрированных результатов требует учёта следующих ограничений: несмотря на использование для исследования типовой для отрасли организации, ситуация в другой организации может отличаться от представленной, она может иметь иную бизнес-модель, стратегические цели и стратегию, и, как следствие, требовать иного профиля корпоративной культуры. Так как исследование проводилось на основе организации с амбициозными стратегическими целями, рекомендуется адаптация результатов для организаций с иными типами целей, что может потребовать дополнительных исследований.

Продемонстрированные результаты будут интересны не только представителям отрасли камнеобработки, но и представителям других отраслей, а также научным работникам, которые интересуются вопросами методической связи разработки бизнес-модели, стратегических целей, стратегии и корпоративной культуры организации.

Источники:

1. Коляда А. Следующий уровень: Стратегический менеджмент новой эпохи. М.: Альпина ПРО, 2023. 616 с.

2. Акционерное общество "Кампес" // СБИС. URL: https://sbis.ru/contragents/4706000909/470601001 (дата обращения 23.01.2024).

3. Cameron K. S., Quinn R. E. Diagnosing and changing organizational culture: based on the competing values framework. Revised ed. San Francisco: Jossey–Bass, 2006. 242 p.

4. Севумян Э.Н. Понятия «корпоративная культура» и «организационная культура»: социально-философский анализ // Контекст и рефлексия: философия о мире и человеке. 2017. Том 6. № 5А. С. 61–68.

5. Culture Eats Strategy for Breakfast // Quote Investigator® – Tracing Quotations. 2017. May 23. URL: https://quoteinvestigator.com/2017/05/23/culture-eats/#f+16119+1+3 (дата обращения 16.02.2024).

6. Schein E.H. Organizational culture and leadership. A dynamic view. San Francisco: Jossey–Bass, 1985. 358 p.

7. Schein E.H. Organizational culture and leadership 3rd ed. San Francisco: Jossey–Bass, 2004. 437 p.

8. DaSilva C. M., Trkman P. Business Model: What It Is and What It Is Not // Long Range Planning. 2014. Vol. 47. No. 6. P. 379–389. DOI: 10.2139/ssrn.2181113.

9. Zott C., Amit R. The fit between product market strategy and business model: Implications for firm performance // Strategic Management Journal. 2008. Vol. 29. P. 1–26. DOI: 10.1002/smj.642.

10. Bigelow L. S., Barney J. B. What Can Strategy Learn from the Business Model Approach? // Journal of Management Studies. 2021. Vol. 58. P. 528–539. DOI: 10.1111/joms.12579.

11. Arend R. J. The business model: Present and future – beyond a skeumorph // Strategic Organization. 2013. Vol. 11. P. 390–402. DOI: 10.1177/1476127013499636.

12. Yahaya I.S., Senin A.B.A, Yusuf M.M.B, Khatib S.F.A, Sabo A.U. Review of Literature on Business Models and Innovation // Jour of Adv Research in Dynamical & Control Systems. 2020. Vol. 12. 05-Special Issue. P. 1470–1486.

13. Коляда А.А., Плехова Ю.О. Методика разработки бизнес-модели организации и прогнозирования её экономической эффективности // Теория и практика общественного развития. 2023. № 8. С. 101–112. DOI: 10.24158/tipor.2023.8.12.

14. Башин Ю.Б., Борисова К.Б. Изменение корпоративной культуры как элемент трансформации бизнес-модели предприятия в условиях информатизации // Бизнес. Образование. Право. 2020. № 3 (52). С. 37–43.

DOI: 10.25683/VOLBI.2020.52.377.

15. Bayramov S.V., Kookueva V., Kolobov A. et al. Innovative Business Models in the Context of Organizational Culture Transformation in the COVID-19 Pandemic // Public Organiz Rev. 2023. Vol. 23. P 365–387. DOI: 10.1007/s11115-022-00688-9.

16. Liu A., Liu H., Gu J., Chen M., & Jin C. Business Model Implementation of New Ventures: Linking TMT Process Antecedents, Organizational Culture, and Firm Performance // Entrepreneurship Theory and Practice. 2023. 0(0). DOI: 10.1177/10422587231198428.

17. Yulianto E., Ismanto F. Influence of organizational culture and competence on business model of industrial revolution 4.0. as well as its implications on the company's performance // Indonesian Journal of Social Research (IJSR). 2020. Vol. 2 No. 3. P. 206–217. DOI: 10.30997/ijsr.v2i3.74.

18. Santti U, Eskelinen T., Rajahonka M., Villman K., Happonen A. (2017). Effects of Business Model Development Projects on Organizational Culture: A Multiple Case Study of SMEs // Technology Innovation Management Review. 2017. Vol. 7. Issue 8. P. 15–26. DOI: 10.22215/timreview/1096.

19. Krupskyi O. P., Kuzmytska Y. Organizational Culture and Business Strategy: Connection and Role for A Company Survival // Central European Business Review. 2020. Vol. 9. No. 4. P. 1–26. DOI 10.18267/j.cebr.241. EDN NGGRIT.

20. Сладкова Е. А., Гончарова Н. А. Организационная культура – определяющий фактор эффективности деятельности организации // Труды Братского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2014. Т. 1. С. 82–85. EDN SZTKON.

21. Школьный Д. В., Грошев И. В. Особенности влияния организационной культуры на эффективность производственных предприятий // Вестник университета. 2019. № 7. С. 89–93.

22. Коляда А. А. Онлайн-курс "Стратегический менеджмент. Управление корпоративной культурой". Часть 4. URL: https://emas.studixy.com/courses/223 (дата обращения 16.02.2024).

23. Joly H. Does Your Company’s Culture Reinforce Its Strategy and Purpose? // Harvard Business Review. 2022. June 10. URL: https://hbr.org/2022/06/does-your-companys-culture-reinforce-its-strategy-and-purpose (дата обращения 2.02.2024).

24. Eaton D., Kilby G. Does your organizational culture support your business strategy? // Journal for Quality and Participation. 2015. Vol. 37. Issue 4. P. 4–7.