Источник: Коляда А.А. Некоторые тезисы теории мультиуровневой природы (мультиуровневости) бизнес-модели. Часть 1 // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2025. – Т. 23, № 3. – С. 54–68. – DOI: 10.24147/1812-3988.2025.23(3).54-68.
НЕКОТОРЫЕ ТЕЗИСЫ ТЕОРИИ МУЛЬТИУРОВНЕВОЙ ПРИРОДЫ (МУЛЬТИУРОВНЕВОСТИ) БИЗНЕС-МОДЕЛИ. ЧАСТЬ 1
SOME THESES OF THE THEORY OF MULTI-LEVEL NATURE (MULTI-LEVELNESS) OF BUSINESS MODEL. PART 1
А.А. Коляда
Доктор бизнес-администрирования (Швейцария), Евразийская Школа Менеджмента и Администрирования (Бизнес-школа EMAS), г. Нижний Новгород, Россия
A.A. Kolyada
Doctor of Business Administration, Eurasian Management and Administration School (EMAS Business School), Nizhny Novgorod, Russia
Дата отправки статьи в редакцию 20.02.2025
Аннотация
Статья состоит из двух частей. Актуальность статьи обусловлена тем, что феномену бизнес-моделирования не хватает теоретического обоснования. По мнению многих зарубежных и отечественных учёных требуются глубокие комплексные исследования для установления ясности, чем бизнес-модель отличается от стратегии, как в теории и практике эти концепции взаимосвязаны между собой, а также стратегическими целями. Также необходимо прояснение ряда других вопросов бизнес-моделирования, по которым до настоящего времени в науке нет устоявшегося теоретического решения. Соответственно, целью исследования, результаты которого представлены в статье, является дальнейшее развитие теории мультиуровневой природы (мультиуровневости) бизнес-модели, в т.ч. попытка представить теоретическое обоснование соотношения концепций бизнес-модели, стратегических целей и стратегии организации, и предложить пути их использования в практической работе. В 1-й части статьи содержится объяснение актуальности исследования, приводится его теоретическое обоснование, описаны использованные материалы и методы. Методологической базой исследования послужила указанная теория и более ранние теории стратегического планирования и стратегического менеджмента. Информационную базу составили данные зарубежных и отечественных научных публикаций, и собранные автором материалы: результаты 297 проектов в области бизнес-моделирования и стратегического планирования, выполненных в период с 01.01.2021 по 31.12.2024 г., а также результаты глубинных интервью (40 шт.). В результате исследования, частью 1 которого является настоящая статья, предложены тезисы, дополняющие теорию мультиуровневой природы (мультиуровневости) бизнес-модели и определяющие взаимоотношение бизнес-модели, стратегии и стратегических целей организации.
Abstract
The article consists of two parts. The relevance of the article is due to the fact that the phenomenon of business modeling lacks theoretical justification. According to many foreign and Russian scientists, deep comprehensive research is required to establish clarity on how business model differs from strategy, how these concepts are interconnected in theory and practice, as well as strategic goals. It is also necessary to clarify a number of other issues of business modeling, for which there is no established theoretical solution in science to date. Accordingly, the purpose of the study, the results of which are presented in the article, is the further development of the theory of multi-level nature (multi-levelness) of business model, including an attempt to present a theoretical justification for the relationship between the concepts of business model, strategic goals and strategy of an organization, and to suggest ways of using them in practical work. Part 1 of the article contains an explanation of the relevance of the study, its theoretical justification, and a description of the materials and methods used. The methodological basis of the study was the specified theory and earlier theories of strategic planning and strategic management. The information base consisted of data from foreign and Russian scientific publications, and materials collected by the author: the results of 297 projects in the field of business modeling and strategic planning, completed in the period from 01.01.2021 to 31.12.2024, as well as the results of in-depth interviews (40 pcs.). As a result of the study, part 1 of which is this article, theses are proposed that complement the theory of multi-level nature (multi-levelness) of business model and determine the relationship between business model, strategy and strategic goals of an organization.
Ключевые слова: стратегический менеджмент, бизнес-моделирование, стратегическое планирование, бизнес-модель, стратегические цели, стратегия организации, корпоративная стратегия.
Key words: strategic management, business modeling, strategic planning, business model, strategic goals, organizational strategy, corporate strategy.
Благодарности: выражаю благодарность коллективу преподавателей и исследователей Евразийской Школы Менеджмента и Администрирования (Бизнес-школа EMAS), а также учащимся программ Executive MBA и DBA EMAS, за помощь в подготовке информационной базы исследования.
Acknowledgments: I would like to thank the staff of teachers and researchers at the Eurasian Management and Administration School (EMAS Business School), as well as to the students of the Executive MBA and DBA programs of EMAS Business School, for their assistance in preparing the information base of the research.
Введение. Обоснование актуальности исследования
Концепция бизнес-модели в целом и отдельные вопросы, связанные с применением бизнес-модели в процессах бизнес-моделирования, стратегического планирования и стратегического менеджмента активно обсуждаются в современной науке. Несмотря на относительную молодость (всего несколько десятилетий), указанная тема настолько популярна, что по ней написаны десятки тысяч научных работ [1, p. 1471], объект научного интереса разделился на множество предметов, т.е. исследования проводятся не только в отношении бизнес-моделей в целом, но и по отдельным узко специфическим направлениям. Об этом свидетельствуют последние обзоры научных публикаций, например: инновация бизнес-модели [2], инновация циркулярных бизнес-моделей [3], системно-динамическое моделирование стратегий устойчивых бизнес-моделей [4], бизнес-модели для промышленного симбиоза [5], ключевые показатели эффективности бизнес-моделей [6] и др. Такой интерес не случаен. Активно цитируемые исследователи К. Зотт (Испания) и Р. Амит (США), много лет занимающиеся вопросами бизнес-моделирования, совместно с Э. Гизен (Голландия) в своей недавней публикации (2024 г.) говорят о том, что бизнес-моделирование является одной из важнейших функций (заданий), которую должны регулярно выполнять руководители высшего звена по причине значительной скорости изменений в их компаниях и отраслях [7, p. 28]. Они полагают, что новаторские бизнес-модели могут дополнять конкурентное преимущество организации, поэтому бизнес-модель и стратегия дополняют друг друга [8].
Тем не менее, в науке нет устоявшегося доминирующего мнения о соотношении бизнес-модели, стратегических целей и стратегии организации. Отсутствует общепринятое среди исследователей понимание концепции (понятия) бизнес-модели [9, с. 7-8]. Многообразие предлагаемых различными авторами вариантов соотношения бизнес-модели и стратегии было хорошо проиллюстрировано П.Б. Седдон, Г.П. Льюис, П. Фримен и Г. Шэнкс ещё в 2004 г. Несмотря на прошедшее с тех пор время, преобладающее мнение по указанному вопросу найдено не было, что подчёркивает затруднение, в котором оказалась современная наука менеджмента [10; 11]. Упомянутые учёные указывали на 5 обсуждаемых в науке вариантов соотношения бизнес-модели и стратегии: (A) совпадение некоторых элементов бизнес-модели и стратегии, различия в большинстве элементов этих концепций, (B) совпадение большинства элементов, различия в небольшом количестве элементов; (C) полное совпадение этих концепций; (D) бизнес-модель является частью стратегии, (E) стратегия является частью бизнес-модели [12, p. 428]. При этом соотношение со стратегическими целями ими не рассматривалось и, несмотря на актуальность и практическую ценность этого вопроса, он в науке до настоящего времени практически не изучен [11].
Таким образом, в науке имеется серьёзная проблема неопределённости места бизнес-модели в экономической теории [13, p. 175], её недостаточной теоретической проработки [14, p. 391], несоответствия высокой практической значимости бизнес-модели и низкого уровня теоретической ясности в случае с этой концепцией [15, p. 380]. Это критически важное теоретическое упущение не устранено до сих пор. Как это было продемонстрировано в недавних выполненных автором настоящей статьи обзорах зарубежных и отечественных научных работ, можно констатировать, что ключевая теоретическая задача по установлению ясной взаимосвязи и чёткому разграничению понятий и ролей (а) бизнес-модели, (б) стратегических целей и (в) стратегии в процессах бизнес-моделирования, стратегического планирования и стратегического менеджмента, в зарубежной и отечественной научной литературе до настоящего времени не решена. В зарубежной науке до сих пор не создан прозрачный алгоритм практической работы на основе этих концепций [10; 11].
Вместе с тем, зарубежные исследователи убеждены в том, что имеющиеся затруднения удастся решить. Например, такие признанные авторитетные исследователи в области стратегического менеджмента как Д. Ланцолла и К. Маркидес (Великобритания) в своей недавней статье, соглашаясь с наличием теоретических упущений в объяснении феномена бизнес-модели, выражают уверенность в том, что «конструкт бизнес-модели имеет потенциал для обогащения стратегической литературы практическими инструментами и теоретическими идеями. … возможности для теоретических вкладов ещё не полностью использованы в существующей литературе по бизнес-моделям» [16, p. 542-543].
В дополнение к сказанному выше, с целью проверки актуальности исследования, результаты которого представлены в настоящей статье, остановимся на нескольких недавних публикациях, которые, по мнению автора, хотя и не добавляют существенных тезисов в сказанное выше, но дают возможность понять направление движения современной научной мысли в области бизнес-моделирования.
Популярные исследователи Ю. Снигур (Испания) и Г. Маркман (США) на основе выполненного обзора литературы в области бизнес-моделей приходят к выводу о наличии новых перспективных направлений для исследований. Они отмечают 3 направления: (1) Портфолио бизнес-моделей у организации, (2) Бизнес-модели и конкурентная динамика, (3) Устойчивость [17, p. 12]. Обсуждаемая в статье (обе части) развитие теории мультиуровневой природы (мультиуровневости) бизнес-модели [18] прямо охватывает все 3 указанные направления.
Ю. Ван (Филиппины) исследует взаимосвязь между инновациями в бизнес-моделях и конкурентным преимуществом организации в контексте цифровой трансформации [19]. Опираясь на RBV (прим. авт.: resource-based view – представление на основе ресурсов (ресурсно-ориентированный взгляд) [20; 21; 22, 23; 24; 25 и др.]), структуру динамических возможностей и иные теоретические находки, анализируются инновации бизнес-моделей в цифровую эпоху. Это достаточно типичная попытка связать RBV и бизнес-моделирование (во 2-й части будут указаны и иные). В настоящей статье (см. часть 2) описываемую теорию предлагается рассматривать, в т.ч. в качестве объединяющей платформы для RBV и TCE (прим. авт.: transaction cost economics – экономика трансакционных издержек, новая институциональная экономика [26; 27; 28 и др.]), и демонстрируются пути воплощения этой идеи. Необходимость такого синтеза неоднократно подчёркивалась рядом авторитетных исследователей [напр., 24, p. 655; 29, p. 119], но он до сих пор так и не был выполнен.
Далее, уже упомянутые К. Зотт и Р. Амит, являясь одними из наиболее активных исследователей в области бизнес-моделирования, свою последнюю статью посвятили изучению взаимосвязи методологии бережливого стартапа и исследованиями бизнес-моделей. По их мнению, обе концепции могут обогатить друг друга [30]. Очевидно, исследователи продолжают поиски путей места бизнес-модели в системе стратегического планирования и менеджмента в целом, чему посвящена и настоящая статья (см. часть 2).
Наконец, интересное исследование представлено немецким коллективом в лице Й. Лауэр, П. Брехт, В. Гренке и К. Хан – на основе обширного библиометрического анализа они установили критическую важность согласования бизнес-моделей со стратегиями роста организации. Как и в случае с другими упомянутыми ниже авторами (см. раздел «Теоретические основы исследования»), а также авторами, чьи работы рассматривались в обзорах литературы [10; 11], анализ, выполненный указанным коллективом, подтвердил заметный разрыв между концепциями стратегии роста и бизнес-модели в существующей литературе, несмотря на их признанную взаимозависимость. В связи с этим немецкие исследователи также подчёркивают необходимость более комплексного подхода в исследованиях и предлагают изучить, как бизнес-модели и инновации бизнес-моделей могут поддерживать компании в их стратегиях роста. Будущие исследования, по их мнению, должны изучить взаимодействие между бизнес-моделями и стратегиями [31, p. 14]. Таким образом, указанные учёные пришли к выводам, аналогичным ранее сделанным автором настоящей статьи, о наличии разрыва (дефицита) в исследованиях взаимоотношений бизнес-модели и стратегии [10; 11]. Похожий тезис выдвигает и российский исследователь А.Д. Левченко, который, как и иные отечественные исследователи, также отмечает, что в литературе нет согласия о различиях между бизнес-моделью и стратегией, в связи с чем констатирует необходимость проведения дальнейших исследований в этой области [32]. Ранее выдвинутые тезисы теории мультиуровневой природы (мультиуровневости) бизнес-модели [18], а также тезисы, предложенные в настоящей статье (см. часть 2), являются именно попыткой комплексного подхода и определяют взаимодействие между бизнес-моделью и стратегией.
Имеющиеся в науке пробелы требуют устранения, бизнес-модель нуждается в создании и развитии стройного теоретического базиса. В качестве попытки решить указанную задачу автором настоящей статьи ранее была предложена теория мультиуровневой природы (мультиуровневости) бизнес-модели [18]. Тем не менее, разрешение описанных выше проблем в силу их значимости и комплексности требует продолжения научной работы – в т.ч. дальнейшего развития указанной теории. В связи с этим целями исследования, результаты которого представлены в настоящей статье, являются: (1) дальнейшее развитие теории мультиуровневой природы (мультиуровневости) бизнес-модели, т.е. формулировка тезисов, дополняющих эту теорию; (2) разграничение понятий и ролей (а) бизнес-модели, (б) стратегических целей и (в) стратегии организации в процессах бизнес-моделирования, стратегического планирования и стратегического менеджмента.
Теоретические основы исследования
По мнению автора неопределённость по вопросу соотношения понятий бизнес-модель, стратегия и стратегические цели организации в науке во многом обусловлена двумя ключевыми обстоятельствами.
Во-первых, наблюдается очевидный дефицит количественных данных по данной теме, в основе большинства научных гипотез в области бизнес-модели и её соотношения со стратегией отсутствует существенная количественная база наблюдений, что затрудняет нахождение однозначного вывода. Об этом, например, пишет Р.Дж. Аренд [14, p. 393]. Этот тезис подтверждают и отечественные исследователи Д. Е. Климанов, О. А. Третьяк [33, с. 110]. Суть проблемы заключается в том, что многие исследователи лишены доступа к достаточному количеству проектов в области бизнес-моделирования, стратегического планирования и стратегического менеджмента и, как следствие, затрудняются обнаружить тенденции и закономерности, которые имеют место в указанных процессах. Поэтому, как показано в следующем разделе, автор постарался использовать существенное количество тематических проектов в качестве информационной базы исследования.
Во-вторых, выполненный автором анализ показывает, что в зарубежной науке до сих пор отсутствует универсальная мультиотраслевая методика, позволяющая выполнить оценку и сравнительное с конкурентами количественное прогнозирование производительности и экономической эффективности уже существующей бизнес-модели организации, а также прогнозирование производительности и эффективности различных возможных вариантов новой бизнес-модели по таким общепризнанным количественным экономическим показателям как объём производства, выручка, валовая и чистая прибыль, рентабельность организации, её рентабельность производства и рентабельность продаж, доли, занимаемые организацией на рынке в целом и в отдельных рыночных кластерах, и др.. Иными словами, насколько это известно автору настоящей статьи, в зарубежной науке до сих пор не создана методика, которая даёт возможность выбора наилучшего варианта бизнес-модели, отталкиваясь от прогнозирования общепринятых экономических показателей, которые организация достигнет в силу использования того или иного варианта бизнес-модели в сравнении с прогнозом эффективности возможных вариантов бизнес-моделей конкурирующих с ней организаций [9, с. 9] (прим. авт.: не путать с методиками, предлагающими оперировать относительными, т.е. неколичественными, оценками экономического потенциала бизнес-модели (лучше/хуже, эффективно/неэффективно и т.п. – такие методики имеются).
В российской науке такая методика создана, и задача по бизнес-моделированию и стратегическому планированию на основе количественного сравнительного с конкурентами прогнозирования общепринятых экономических показателей производительности и эффективности возможных вариантов бизнес-модели и вытекающей из неё стратегии решена [34; 35]. Указанная универсальная мультиотраслевая методика получила положительные оценки в сообществе практиков [35][прим. 1]. Отсутствие в зарубежной науке аналогичной методики приводит к тому, что иностранные исследователи в настоящее время затрудняются уверенно обосновать выбор организацией конкретной бизнес-модели, независимость и отличие концепции бизнес-модели от стратегии организации. Вероятно, в т.ч. поэтому видные американские учёные Л.С. Бигелоу и Дж.Б. Барни видят дальнейшее развитие концепции бизнес-моделирования как «… инструкции, как и когда переходить от одной бизнес-модели к другой…» и считают, что такая научная находка будет значимым вкладом в развитие концепции бизнес-модели [36, p. 535]. Указанная отечественная методика отвечает, в т.ч. и на этот вопрос.
До сих пор зарубежная наука концентрируется на создании качественных методик бизнес-моделирования, т.е. методик, предлагающих выполнять неколичественный анализ и прогнозирование производительности и эффективности бизнес-моделей (относительные оценки вида лучше/хуже, эффективно/не эффективно, и т.п.). Среди них методики таких известных авторов как У.Ч. Ким и Р. Моборн [37], К. Флейшер [38], А. Остервальдер и И. Пинье [39; 40], А. Рамадан [41], Э. Райс [42; 43] Ал. Фернд [44], Д. Бланд [45] и др. Эти методики не позволяют выполнить анализ и прогнозирование производительности и экономической эффективности бизнес-модели организации в сравнении с её конкурентами с использованием общепринятых количественных экономических показателей. Как следствие многие исследователи, занимающиеся проблемой бизнес-моделирования, не видят путей установления ясной, аналитически обоснованной, взаимосвязи между экономическим потенциалом конкретного варианта бизнес-модели организации (потенциал должен выражаться в общепринятых числовых экономических показателях: возможные объём производства, выручка, валовая и чистая прибыль, рентабельность организации, рентабельность производства и продаж, доли на рынке и др.), и достигаемыми ею рыночными результатами. Как следствие, бизнес-модель не получает должной роли в иерархии концепций, используемых в менеджменте.
Вместе с тем, наличие в отечественной науке теории мультиуровневой природы (мультиуровневости) бизнес-модели [18] и поддерживающего её методического аппарата – методики бизнес-моделирования и стратегического планирования [34, 35], которая решает задачи количественного прогнозирования, позволяет преодолеть описанные выше препятствия и определить роли, и взаимосвязь бизнес-модели, стратегии и стратегических целей в бизнес-моделировании, стратегическом планировании и стратегическом менеджменте организации.
В отличие от некоторых исследователей, признающих концепцию бизнес-модели, но отрицающих её в качестве обязательного элемента стратегического планирования для всех организаций [напр., 46], автор настоящей статьи придерживается мнения, что нахождение производительной и эффективной бизнес-модели является обязательным условием для процесса стратегического планирования, такая бизнес-модель необходима любой организации, вне зависимости от отрасли, срока существования и занимаемых позиций на рынке. Именно наличие такой бизнес-модели является определяющим фактором для успеха организации в конкурентной борьбе. При этом бизнес-модель, стратегические цели и стратегия организации не являются частями друг друга, эти понятия не стоит смешивать.
Ранее, отталкиваясь от результатов обзора актуальных зарубежных и отечественных публикаций [10], в теории мультиуровневой природы (мультиуровневости) бизнес-модели был утверждён тезис о примате бизнес-модели над стратегией. Было определено, что бизнес-модель является фундаментом стратегии, стратегия организации базируется на бизнес-модели и отталкивается от неё, основываясь на одной и той же бизнес-модели, могут разрабатываться разные стратегии [18, с. 5]. Также было сформулировано понятие бизнес-модели [34, с. 28; 35, с. 173-177, 416-418; 9]. Под бизнес-моделью понимается совокупность организационно-экономических элементов организации, которые являются основой её стратегического развития и используются в конкурентной борьбе, в частности:
-
Продуктовый портфель – совокупность продуктовых групп[прим. 2], которые производит/продаёт организация (поисковый вопрос: что производит/продаёт организация?).
-
Способ и технологические особенности производства (поисковый вопрос: как производит организация?).
-
Целевой рынок (поисковый вопрос: на какой административно-географической территории продаёт организация?).
-
Целевая рыночная ниша (поисковый вопрос: какой кластер и сегмент в кластере являются целевыми для организации на целевом рынке?).
-
Способы и каналы продаж (поисковый вопрос: как продаёт организация?).
Следуя запросу практиков на изложение научной терминологии, в т.ч. и идей бизнес-моделирования простым, доступным языком, который отмечают, например, Л.С. Бигелоу и Дж.Б. Барни [36, p. 536], при формулировании определения бизнес-модели автор избегал абстрактных и непонятных для практиков бизнеса формулировок, которые подразумевают множественное толкование и не дают ясности как их применять в практической деятельности конкретной организации. Отдельные элементы, которые вошли в предложенное понятие бизнес-модели, были перемещены в него из понятия стратегии. Т.е. автор пошёл путём, аналогичным тому, которому следует большинство исследователей, разделяющих понятия бизнес-модели и стратегии. Обоснованность такого подхода подтверждают и уже упомянутые выше Д. Ланцолла и К. Маркидес, согласно которым «[бизнес-модель] может помочь нам разработать новые теоретические идеи о стратегии» [16, p. 543]. Концепция стратегии постоянно пересматривается и уточняется в управленческой науке. Более того, само значение и смысл эффективной стратегии в научном сообществе до сих пор не имеет единого общепризнанного понимания, постоянно изменяется и дорабатывается, в т.ч. путём отрицания ранее популярных концепций. Это подтверждается, например, такими широко известными и во многом конкурирующими за умы исследователей концепциями и теориями, как Шумпетерианская конкуренция [47; 48], концепция М. Портера (школа позиционирования) [49: 50; 51; 52], школа маркетингового позиционирования [53; 54 и др.], RBV [20; 21; 22; 23; 24; 25 и др.] и TCE [26; 27; 28 и др.], и другими теориями, которые смотрят на стратегию с разных точек зрения. Каждая из них оспаривается или имеет свои упущения с точки зрения сторонников иной теории, либо же эти теории предлагается рассматривать совместно как дополняющие друг друга [напр., 55, p. 626]. Следуя указанным теориям, задачи построения конкурентоспособной организации должны решаться по-разному.
Соответственно, как это уже не раз случалось в истории экономической науки, очередное переосмысление понятия стратегии, в т.ч. путём перераспределения отдельных элементов в пользу бизнес-модели и признание примата бизнес-модели над стратегией, является вполне оправданным, как с точки зрения интересов теоретического исследования, так и практической пользы. По мнению автора, нововведение идёт на благо процессу менеджмента в целом, т.к. структурирует обе научные концепции понятным для практиков образом: бизнес-модель получает функцию обязательного фундамента для стратегического планирования, а стратегия приобретает строго деятельную природу – отвечает на вопрос «Как» организация будет воплощать в жизнь запланированную бизнес-модель и добиваться достижения поставленных целей на её основе.
Материалы и методы
Методы исследования – наблюдение, сравнение, экспертный анализ, в т.ч. на основе количественных данных, интервью и композиция.
Созданию теории, развитию которой посвящена настоящая статья, предшествовала разработка методического аппарата, т.е. задача сформулировать теоретические тезисы изначально не рассматривалась. Первоначально, разработка аппарата преследовала несколько целей. Во-первых – устранение недостатков классического инструментария стратегического планирования, в частности, SWOT (например, М. Портер утверждает, что этому инструменту не хватает строгости [56]), а также инструментов теории позиционирования М. Портера [57; 50], которым, как и критикуемому им инструменту, также не хватает точности – указанные инструменты не позволяют выполнить прогнозирование эффективности предлагаемых стратегических мероприятий в количественных показателях (достигаемые объём продаж в натуральном выражении, выручка, валовая и чистая прибыль, различные виды рентабельности и др.). Соответственно, требовалось создать инструментарий планирования, который позволял выполнить такое количественное прогнозирование. Во-вторых – необходимо было определить место концепции бизнес-модели в системе стратегического планирования, а именно – найти прикладные способы применения этой концепции с обязательным условием обеспечения количественного прогнозирования экономической эффективности разных вариантов бизнес-модели, доступных для выбора организацией.
Первые попытки решения поставленных задач были предприняты в 2005 году. В 2006 году была опубликована научная монография (книга), посвящённая маркетинговой составляющей этого вопроса [58]. В 2014 г. была издана научная монография (книга), описывающая первую версию прогностической части методики [34]. В 2023 г. издана научная монография (книга), описывающая актуальную универсальную мультиотраслевую версию методики, включающую в себя комплекс инструментария бизнес-моделирования, стратегического планирования и стратегического менеджмента: моделирование и прогнозирование рынка, цифровое бизнес-моделирование и прогноз производительности и экономической эффективности различных вариантов бизнес-моделей, определение рыночной позиции, стратегическое целеполагание, мониторинг и управление корпоративной культурой, планирование мероприятий, управленческий учёт и бюджетирование организации [35]. Там же был усовершенствован прогностический подход, представленный в [34]. Комплексная методика решила поставленные задачи – обеспечила количественное прогнозирование экономической эффективности стратегических мероприятий и установила место бизнес-модели в системе стратегического планирования. Как было сказано выше, она получила положительные оценки практиков. Цепочка инструментов, составляющая прогностическую часть методики, основывается на методе анализа чувствительности, т.е. применение соответствующего инструментария создаёт прогностическую модель, в которой устанавливаются взаимосвязи между прогнозируемыми факторами внешней и внутренней среды организации и получаемыми ею экономическими результатами в количественном измерении (далее – модель). Стратегические решения, эффективность, которых прогнозируется посредством модели, включает в себя широкий спектр – от выбора различных вариантов бизнес-модели (т.е. глобальные изменения), до разных решений в рамках одной и той же модели (локальные изменения). Помимо самой организации, модель включает в себя и конкурирующие организации, что позволяет, во-первых, прогнозировать эффективность их решений, и, во-вторых, оценивать перспективы разных вариантов бизнес-модели и отдельных стратегических решений организации в противоборстве с бизнес-моделями и стратегическими решениями конкурентов. В отличие от иных методик и корреспондирующих с ними теорий стратегического планирования, многие из которых, предлагают укрупнённый взгляд на организацию, т.е. рассматривают организацию как единый, цельный объект стратегического анализа и планирования, описываемая методика изначально исходит из дискретного взгляда на организацию, т.е. предполагает анализ, прогнозирование и планирование для конкретных сочетаний вида «одна продуктовая группа – один целевой рынок». В этом методика развивает логику, предложенную М. Портером, который при демонстрации своего инструмента «цепочка ценности» предписывал рассматривать в качестве надлежащего уровня анализа уровень бизнес-единицы, а не компании в целом [50]. Под бизнес-единицей в нашем случае понимается центр прибыли организации, который фокусируется на предложении продукта для сегмента рынка[прим. 3] (существуют и иные, более «укрупнённые» трактовки этого понятия, например [59]). Согласно методике, планирование для всей организации выполняется через планирование для всех имеющихся у неё сочетаний «продуктовая группа – целевой рынок».
Валидность методики, в целом, и предложенной в ней прогностической модели, в частности, проверяется начиная с 01.01.2021 и по сегодняшний день путём выполнения полностью соответствующих методическим требованиям управленческих, консалтинговых и практических образовательных проектов. Выполняются как отдельные проекты по бизнес-моделированию, так и комплексные проекты по бизнес-моделированию и стратегическому планированию. Наряду с публикациями зарубежных и отечественных авторов указанные проекты составили информационную базу исследования. Проекты выполняются силами экспертов-консультантов, преподавателей и учащихся программ Executive MBA и DBA бизнес-школы EMAS (преимущественно топ-менеджеры организаций; действуют под руководством преподавателей). В частности, за период 01.01.2021 – 31.12.2024 было выполнено:
а. 143 проекта по бизнес-моделированию для организаций, действующих на рынке России и стран ближнего зарубежья (Беларусь, Казахстан, иные страны бывшего СССР).
б. 48 проектов по бизнес-моделированию для организаций, действующих на рынках дальнего зарубежья (на английском языке).
в. 83 проекта по комплексному бизнес-моделированию и стратегическому планированию для организаций, действующих на рынке России и стран ближнего зарубежья (Беларусь, Казахстан, иные страны бывшего СССР).
г. 23 проекта по комплексному бизнес-моделированию и стратегическому планированию для организаций, действующих на рынках дальнего зарубежья (на английском языке).
Выполнение проектов позволило валидировать созданный методический аппарат. Серия глубинных интервью с учащимися программ MBA, Executive MBA и DBA бизнес-школы EMAS (40 шт.), а также результаты указанных проектов, выявили закономерности, которые затем легли в основу теории мультиуровневой природы (мультиуровневости) бизнес-модели.
Были определены следующие закономерности:
-
Процессы бизнес-моделирования, стратегического планирования и стратегического менеджмента не являются цельным, неделимым явлением, т.к. организация, имеющая в своём портфеле разные продуктовые группы и / или реализующая свои продукты на разных рынках, в случае с каждой продуктовой группой и / или рынком: (1) сталкивается с разными наборами конкурирующих организаций, (2) находится в разной конкурентной ситуации и имеет разную рыночную силу, и, как следствие, (3) требует разных стратегических решений для дальнейшего развития бизнеса. В случае с холдинговыми организациями ситуация выглядит ещё более сложной.
-
Вопросы соотношения бизнес-моделирования, стратегического планирования и стратегического менеджмента, в т.ч. места концепции бизнес-модели в стратегическом процессе, соотнесения концепций бизнес-модели и стратегии организации, до сих пор не разрешены не только в теории, но и в практике – практики менеджмента испытывают затруднения при попытке обращения к концепции бизнес-модели в реальном процессе стратегического планирования.
-
Описанные затруднения носят массовый характер и на практике снижают качество стратегической работы в организациях.
-
Имеющиеся в науке теории стратегии и стратегического менеджмента, а также корреспондирующий им методический аппарат не разрешают описанные выше затруднения, т.к., создавались ещё до начала эпохи активного исследования феномена бизнес-моделирования.
Практика применения описанного методического аппарата и глубинные интервью, позволили сформулировать тезисы, которые легли в основу теории мультиуровневой природы (мультиуровневости) бизнес-модели, и получили дальнейшее развитие в настоящей статье. Исследование выполнено в рамках работы по развитию российской научной школы бизнес-моделирования, стратегического планирования и стратегического менеджмента, которая проводится в научном институте «Евразийская Школа Менеджмента и Администрирования» (Бизнес-школа EMAS).
Краткое описание результатов исследования
Подробное описание результатов исследования предложено во 2-й части настоящей статьи. Здесь приведём их краткое описание.
В результате исследования были сформулированы новые тезисы в теорию мультиуровневой природы (мультиуровневости) бизнес-модели о (1) Первичности (примате) бизнес-модели над стратегическими целями и стратегией организации, (2) Определении выбранной бизнес-моделью максимальных границ стратегических целей, (3) Возможности различных стратегий для достижения (воплощения в жизнь) одних и тех же стратегических целей и бизнес-модели, (4) Рассмотрении стратегического планирования и стратегического менеджмента, как и бизнес-моделирования, как мультиуровневых процессов (на каждом уровне имеется цепочка: «бизнес-модель (бизнес-модели) → соответствующие ей стратегические цели → стратегия по воплощению бизнес-модели в жизнь и достижению стратегических целей на её основе»), (5) Необязательности бизнес-моделирования в случае, если бизнес-модель не требует изменения (прогноз её производительности и экономической эффективности устраивает организацию) и (6) Вариативности очерёдности процессов бизнес-моделирования и стратегического планирования в части стратегического целеполагания.
Также в рамках теории мультиуровневой природы (мультиуровневости) бизнес-модели были уточнены понятия стратегических целей и стратегии организации.
Представленные результаты обеспечат полную применимость концепции бизнес-модели на практике и значительно повысят качество стратегического планирования и стратегического менеджмента. Они носят универсальный характер и могут применяться в практической работе организаций, действующих в различных отраслях.
Отмечена перспективность синергии теории мультиуровневой природы (мультиуровневости) бизнес-модели и КДС (прим. авт.: концепция динамических способностей). Автор предлагает рассматривать бизнес-моделирование, как верхнеуровневую рутину, результатом которой является такая динамическая способность организации как инновация / трансформация бизнес-модели. Соответственно, «рутинный» взгляд на бизнес-моделирование требует наличия практически применимых методик и инструментов анализа, разработки и прогнозирования эффективности бизнес-моделей – выше было показано, что соответствующий инструментарий в рамках теории мультиуровневой природы (мультиуровневости) бизнес-модели имеется.
Наделение бизнес-модели функцией фундамента стратегического планирования и признание того факта, что на основе одной и той же бизнес-модели могут разрабатываться разные стратегии, позволит решить одну из ключевых исследовательских проблем в изучении феномена стратегии и, в частности, даёт возможность рассматривать теорию мультиуровневой природы (мультиуровневости) бизнес-модели в качестве объединяющей платформы для теорий RBV, TCE.
Заключение
В первой части статьи на основе обсуждения работ авторитетных зарубежных и российских авторов, в том числе отталкиваясь от ранее выполненных автором обзоров научной литературы [10; 11], была обоснована актуальность дальнейшей работы над теорией мультиуровневой природы (мультиуровневости) бизнес-модели. В качестве теоретических основ исследования был предложен широкий список научных работ зарубежных и отечественных авторов. Было показано, что теоретические находки основываются на наблюдениях, полученных в ходе выполнения существенного количества практических проектов в области бизнес-моделирования и стратегического планирования, а также глубинных интервью. В следующей части будут подробно описаны результаты исследования и предложено обсуждение результатов.
Примечания:
-
Научная монография, в которой описывается актуальная версия указанной методики [35], признана победителем в номинации "Лучшая книга российского автора" на конкурсе "«Деловая книга года в России» – 2024". URL: https://www.interfax.ru/spief2024/965139. Дата и время обращения: 26.11.2024, 10:00.
-
Продуктовая группа – совокупность товаров или услуг, обладающих однородными признаками. Например: пельмени – пельмени с говядиной, свининой, бараниной и т.п.; пассажирские самолёты – самолёты широкофюзеляжные, узкофюзеляжные, региональные, местные и т.п.; услуги хим. чистки – чистка дублёнок, пуховиков, жакетов и т.п.
-
Strategic business unit. Wikipedia. URL: https://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_business_unit. Дата и время обращения: 13.02.2025, 11:00.
Литература
1. Yahaya I.S., Senin A.B.A., Yusuf M.M.B., Khatib S.F., Sabo A.U. Review of literature on business models and innovation. Journal of Advanced Research in Dynamical and Control Systems, 2020, vol. 12. 05-Special Issue, pp. 1470–1486. DOI: https://doi.org/10.5373/JARDCS/V12SP5/20201907.
2. Huang W., Ichikohji T. A review and analysis of the business model innovation literature. Heliyon, 2023, vol. 9, e17895. DOI: https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2023.e17895.
3. Korpysa J., Puti S. Circular Business Model Innovation – Literature Review. Przegląd Organizacji, 2024, No. 4 (999), p. 115-123. DOI: https://doi.org/10.33141/po.2023.04.12.
4. Jonsdottir A., Johannsdottir L., Davidsdottir B. Systematic literature review on System dynamic modeling of sustainable business model strategies. Cleaner Environmental Systems, 2024, vol. 13, 100200. DOI: https://doi.org/10.1016/j.cesys.2024.100200.
5. Rentería Núñez, G., Perez-Castillo D. Business Models for Industrial Symbiosis: A Literature Review. Sustainability, 2023, vol. 15, 9142. DOI: https://doi.org/10.3390/su15129142.
6. van de Ven, M., Lara Machado, P., Athanasopoulou, A. Aysolmaz B., Turetken O. Key performance indicators for business models: a systematic review and catalog. Inf Syst E-Bus Manage, 2023, vol. 21, pp. 753–794. DOI: https://doi.org/10.1007/s10257-023-00650-2.
7. Zott C., Amit R., Giesen E. Business Model Innovation Capability: A Game Changer for Sustaining a Firm’s Edge, 2024. DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-031-57511-2_2.
8. Zott C., Amit R. The fit between product market strategy and business model: Implications for firm performance. Strategic Management Journal, 2008, vol. 29, pp. 1–26. DOI: https://doi.org/10.1002/smj.642.
9. Коляда А.А., Плехова Ю.О. Определение понятия бизнес-модели и требований к нему в целях стратегического менеджмента организации // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. – 2024. – № 1 (73). – С. 7–16. DOI: https://doi.org/10.52452/18115942_2024_1_7. – EDN SHKXJB.
10. Коляда А.А. Обзор научных работ по инновации бизнес-модели, гипотеза мультиуровневости бизнес-модели // Вестник евразийской науки. – 2024. – Т. 16. – № 3. URL: https://esj.today/PDF/38ECVN324.pdf. DOI: https://doi.org/10.15862/38ECVN324.
11. Коляда А.А. Обзор научных работ по соотношению бизнес-модели, стратегических целей и стратегии организации // KANT. – 2024. – №4(53). – С. 5–13. EDN: AARXOK. DOI: https://doi.org/10.24923/2222-243X.2024-53.1.
12. Seddon P.B., Lewis G.P., Freeman P., Shanks G. The Case for Viewing Business Models as Abstractions of Strategy. Communications of the Association for Information Systems, 2004, vol. 13, article 25, pp. 427–442. DOI: https://doi.org/10.17705/1CAIS.01325.
13. Teece D.J. Business models, business strategy and innovation. Long Range Planning, 2010, vol. 43. pp. 172–194.
14. Arend R.J. The business model: Present and future – beyond a skeumorph. Strategic Organization, 2013, vol. 11. pp. 390–402. DOI: https://doi.org/10.1177/1476127013499636.
15. DaSilva C.M., Trkman P. Business Model: What It Is and What It Is Not. Long Range Planning, 2014, vol. 47. No. 6, pp. 379–389. DOI: https://doi.org/10.2139/ssrn.2181113.
16. Lanzolla G., Markides C.A. Business Model View of Strategy. Journal of Management Studies, 2021, vol. 58, Issue 2. pp. 540–553. DOI: https://doi.org/10.1111/joms.12580.
17. Snihur Y., Gideon M. Business Model Research: Past, Present, and Future. Journal of Management Studies, 2023, vol. 60(8), pp. 1–14. DOI: https://doi.org/10.1111/joms.12928.
18. Коляда А.А. Теория мультиуровневой природы (мультиуровневости) бизнес-модели, бизнес-моделирование и инновация бизнес-модели в стратегическом менеджменте // Вестник евразийской науки. – 2024. – Т. 16. – № 4. URL: https://esj.today/PDF/60ECVN424.pdf. DOI: https://doi.org/10.15862/60ECVN424.
19. Wang Y. Business Model Innovation and Corporate Competitive Advantages in the Digital Economy Era. Modern Economics & Management Forum, 2022, vol. 3(6), pp. 378–383. DOI: https://doi.org/10.32629/memf.v3i6.2266.
20. Wernerfelt B. A Resource-Based View of the Firm. Strategic Management Journal, 1984, vol. 5, No. 2, pp. 171–180.
21. Barney J.B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 1991, vol. 17, No. 1, pp. 99–120.
22. Barney J.B. Resource-based theories of competitive advantage: A ten-year retrospective on the resource-based view. Journal of Management, 2001, vol. 27, Issue 6, pp. 643-650.
23. Barney J.B. Is the resource-based “view” a useful perspective for strategic management research? Yes. Academy of Management Review, 2001, vol. 26, No. 1, pp. 41–56.
24. Mahoney J. A resource-based theory of sustainable rents. Journal of Management, 2001, vol. 6, pp. 651–660.
25. Lubis N. Resource Based View (RBV) in Improving Company Strategic Capacity. Research Horizon, 2022, vol. 2, No. 6, pp. 587–596. DOI: https://doi.org/10.54518/rh.2.6.2022.587-596.
26. Coase R. The Nature of the Firm. Economica, 1937, vol. 4, No. 16, pp. 386–405.
27. Williamson O.E. Transaction-Cost Economics: The Governance of Contractual Relations. The Journal of Law & Economics, 1979, vol. 22. No. 2. pp. 233–261.
28. Панова А.А. Теория трансакционных издержек: логика возникновения и развития // Экономическая политика. – 2018. – Т. 13 – № 4. – С. 90–107. – DOI: https://doi.org/10.18288/1994-5124-2018-4-05. – EDN XWBVSP.
29. Foss K., Foss N.J. The next step in the evolution of the RBV: Integration with transaction cost economics. Management Revue, 2004, vol. 15, Issue 1, pp. 107–121. DOI: https://doi.org/10.5771/0935-9915-2004-1-107.
30. Zott, C., Amit, R. Business Models and Lean Startup. Journal of Management, 2024, vol. 50(8), pp. 3183-3201. DOI: https://doi.org/10.1177/01492063241228245
31. Lauer J, Brecht P., Grenke W., Hahn C. Linking Business Models and Business Growth Strategy for SME. The paper presented at ISPIM Connects Osaka – Connecting and Empowering Society, Osaka, Japan on 2-4 December 2024, 2024, pp. 1–16, ISBN 978-952-65069-7-5.
32. Левченко, А.Д. Зарубежный взгляд на бизнес-стратегию и определение бизнес-модели // Актуальные проблемы экономики и управления. – 2024. – № 2 (42). – С. 62–66. – EDN AFXLNX.
33. Климанов Д.Е., Третьяк О.А. Бизнес-модели: основные направления исследований и поиски содержательного фундамента концепции // Российский журнал менеджмента. – 2014. – Т. 12. – № 3. – С. 107–130.
34. Коляда А.А. Эффективные инструменты стратегического анализа. Как принять верное решение о стратегии развития предприятия. – Н. Новгород: Издательство Бизнес-Школы EMAS, 2014. 174 с. – ISBN 978-5-600-00382-8.
35. Коляда А.А. Следующий уровень: стратегический менеджмент новой эпохи. Как построить эффективную бизнес-модель и разработать эффективную стратегию для роста вашей компании. – М.: ООО "Альпина ПРО", ООО "Евразийская школа менеджмента и администрирования", 2023. – 616 с. – ISBN 978-5-206-00086-3. – EDN FUTPBY.
36. Bigelow L.S., Barney J.B. What Can Strategy Learn from the Business Model Approach? Journal of Management Studies, 2021, vol. 58. pp. 528–539. DOI: https://doi.org/10.1111/joms.12579.
37. Kim W.C., Mauborgne R. Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant. B.: Harvard Business Review Press, 2015. 287 p.
38. Fleisher C.S., Bensoussan B.E. Business and Competitive Analysis: Effective Application of New and Classic Methods. New Jersey: FT Press, 2007. 491 p.
39. Osterwalder A., Pigneur Y. Business Model Generation. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2010. 288 p.
40. Osterwalder A., Pigneur Y., Smith Al., Etiemble F. The Invincible Company: How to Constantly Reinvent Your Organization with Inspiration From the World's Best Business Models. New Jersey: John Wiley, 2020. 400 p.
41. Ramadan A., Peterson D., Lochhead C., Maney K. Play Bigger: How pirates, dreamers, and innovators create and dominate markets. New York: HarperCollins, 2016. 272 p.
42. Ries E. The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. New York: Currency, 2011. 336 p.
43. Ries E. The Startup Way: How Modern Companies Use Entrepreneurial Management to Transform Culture and Drive Long-Term Growth. New York: Currency, 2017. 400 p.
44. Firend Al. R. Business Model: Simplified with examples from global companies. CreateSpace Independent Publishing Platform, 2018. 262 p. DOI: https://doi.org/10.5281/ze-nodo.5774136.
45. Bland D.J., Osterwalder A. Testing business ideas. New Jersey: John Wiley, 2020. 368 p.
46. Keen P., Qureshi S. Organizational Transformation through Business Models: A Framework for Business Model Design. Proceedings of the 39th Annual Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS’06), 2006. DOI: https://doi.org/10.1109/hicss.2006.376.
47. Schumpeter J.A. The Theory of Economic Development: An Inquiry Into Profits, Capital, Credit, Interest, and the Business Cycle. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1934. 255 p.
48. Тарануха Ю.В. Шумпетерианская конкуренция как генератор перемен // Вестник Московского университета. Серия 6: Экономика. – 2017. – № 5. – С. 3–20. – EDN ZRDONH.
49. Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980. 396 p.
50. Porter M.E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press, 1985. 557 p. ISBN 978-0-684-84146-5.
51. Porter M.E. What is Strategy? Harvard Business Review, 1996, vol. 74, No. 6. pp. 61–78.
52. Porter M.E. Strategy and the Internet. Harvard Business Review, 2001, vol. 79, pp. 63–78.
53. Ries A., Trout J. Positioning: The Battle for Your Mind. McGraw Hill Professional, 2001. 213 p. ISBN 978-0-07-137358-6.
54. Greenley G.E., Hooley G.J., Fahy J., Cadogan J.W. Market-focused Resources, Competitive Positioning and Firm Performance. Journal of Marketing Management, 2001, vol. 17, pp. 503–520.
55. Barney J.B., Wright M., Ketchen D.J. The resource-based view of the firm: Ten years after 1991. Journal of Management, 2001, vol. 27, Issue 6, pp. 625-641. DOI: https://doi.org/10.1177/014920630102700601.
56. Porter M.E., Argyres N., McGahan A.M. An Interview with Michael Porter. Academy of Management Executive, 2002, vol. 16, No. 2, pp. 43–52.
57. Porter M.E. How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review, 1979, vol. 57, No. 2, pp. 137–145.
58. Коляда А.А. Маркетинг, который работает: создание эффективной маркетинговой стратегии в отечественных условиях. – Минск: ООО "Издательство Гревцова", 2006. – 240 с. – ISBN 985-6826-01-2. – EDN AXZIOE.
59. Sammut-Bonnici T., McGee J. Wiley Encyclopedia of Management: Strategic Management, 2015. Volume 12. ISBN: 978-1-119-97251-8.
References
1. Yahaya I.S., Senin A.B.A., Yusuf M.M.B., Khatib S.F., Sabo A.U. Review of literature on business models and innovation. Journal of Advanced Research in Dynamical and Control Systems, 2020, vol. 12. 05-Special Issue, pp. 1470–1486. DOI: https://doi.org/10.5373/JARDCS/V12SP5/20201907.
2. Huang W., Ichikohji T. A review and analysis of the business model innovation literature. Heliyon, 2023, vol. 9, e17895. DOI: https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2023.e17895.
3. Korpysa J., Puti S. Circular Business Model Innovation – Literature Review. Przegląd Organizacji, 2024, No. 4 (999), p. 115-123. DOI: https://doi.org/10.33141/po.2023.04.12.
4. Jonsdottir A., Johannsdottir L., Davidsdottir B. Systematic literature review on System dynamic modeling of sustainable business model strategies. Cleaner Environmental Systems, 2024, vol. 13, 100200. DOI: https://doi.org/10.1016/j.cesys.2024.100200.
5. Rentería Núñez, G., Perez-Castillo D. Business Models for Industrial Symbiosis: A Literature Review. Sustainability, 2023, vol. 15, 9142. DOI: https://doi.org/10.3390/su15129142.
6. van de Ven, M., Lara Machado, P., Athanasopoulou, A. Aysolmaz B., Turetken O. Key performance indicators for business models: a systematic review and catalog. Inf Syst E-Bus Manage, 2023, vol. 21, pp. 753–794. DOI: https://doi.org/10.1007/s10257-023-00650-2.
7. Zott C., Amit R., Giesen E. Business Model Innovation Capability: A Game Changer for Sustaining a Firm’s Edge, 2024. DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-031-57511-2_2.
8. Zott C., Amit R. The fit between product market strategy and business model: Implications for firm performance. Strategic Management Journal, 2008, vol. 29, pp. 1–26. DOI: https://doi.org/10.1002/smj.642.
9. Kolyada A.A., Plekhova J.O. Opredelenie ponyatiya biznes-modeli i trebovanij k nemu v celyax strategicheskogo menedzhmenta organizacii [Definition of the concept of a business model and requirements for it for the purposes of strategic management of an organization]. Vestnik Nizhegorodskogo universiteta im. N.I. Lobachevskogo. Seriya: Social`ny`e nauki = Vestnik of Lobachevsky State University of Nizhny Novgorod. Social Sciences, 2024, No. 1 (73), pp. 7–16. (In Russian, abstract in Eng.). DOI: https://doi.org/10.52452/18115942_2024_1_7. – EDN SHKXJB.
10. Kolyada A.A. Obzor nauchny`x rabot po innovacii biznes-modeli, gipoteza mul`tiurovnevosti biznes-modeli [A review of scientific papers on business model innovation, multi-level business model hypothesis]. Vestnik Evrazijskoj nauki = The Eurasian Scientific Journal, 2024, vol. 16, No. 3: 38ECVN324. Available at: https://esj.today/PDF/38ECVN324.pdf. (In Russian, abstract in Eng.). DOI: https://doi.org/10.15862/38ECVN324.
11. Kolyada A.A. Obzor nauchny`x rabot po sootnosheniyu biznes-modeli, strategicheskix celej i strategii organizacii [Review of scientific works on the relationship between business model, strategic goals and organization strategy] // KANT, 2024, No. 4(53). – pp. 5–13. EDN: AARXOK. (In Russian, abstract in Eng.). DOI: https://doi.org/10.24923/2222-243X.2024-53.1.
12. Seddon P.B., Lewis G.P., Freeman P., Shanks G. The Case for Viewing Business Models as Abstractions of Strategy. Communications of the Association for Information Systems, 2004, vol. 13, article 25, pp. 427–442. DOI: https://doi.org/10.17705/1CAIS.01325.
13. Teece D.J. Business models, business strategy and innovation. Long Range Planning, 2010, vol. 43. pp. 172–194.
14. Arend R.J. The business model: Present and future – beyond a skeumorph. Strategic Organization, 2013, vol. 11. pp. 390–402. DOI: https://doi.org/10.1177/1476127013499636.
15. DaSilva C.M., Trkman P. Business Model: What It Is and What It Is Not. Long Range Planning, 2014, vol. 47. No. 6, pp. 379–389. DOI: https://doi.org/10.2139/ssrn.2181113.
16. Lanzolla G., Markides C.A. Business Model View of Strategy. Journal of Management Studies, 2021, vol. 58, Issue 2. pp. 540–553. DOI: https://doi.org/10.1111/joms.12580.
17. Snihur Y., Gideon M. Business Model Research: Past, Present, and Future. Journal of Management Studies, 2023, vol. 60(8), pp. 1–14. DOI: https://doi.org/10.1111/joms.12928.
18. Kolyada A.A. Teoriya mul`tiurovnevoj prirody` (mul`tiurovnevosti) biznes-modeli [Theory of the multi-level nature (multi-levelness) of a business model, business modeling and business model innovation in strategic management]. Vestnik Evrazijskoj nauki = The Eurasian Scientific Journal, 2024, vol. 16, No. 4: 60ECVN424. Available at: https://esj.today/PDF/60ECVN424.pdf. (In Russian, abstract in Eng.). DOI: https://doi.org/10.15862/60ECVN424.
19. Wang Y. Business Model Innovation and Corporate Competitive Advantages in the Digital Economy Era. Modern Economics & Management Forum, 2022, vol. 3(6), pp. 378–383. DOI: https://doi.org/10.32629/memf.v3i6.2266.
20. Wernerfelt B. A Resource-Based View of the Firm. Strategic Management Journal, 1984, vol. 5, No. 2, pp. 171–180.
21. Barney J.B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 1991, vol. 17, No. 1, pp. 99–120.
22. Barney J.B. Resource-based theories of competitive advantage: A ten-year retrospective on the resource-based view. Journal of Management, 2001, vol. 27, Issue 6, pp. 643-650.
23. Barney J.B. Is the resource-based “view” a useful perspective for strategic management research? Yes. Academy of Management Review, 2001, vol. 26, No. 1, pp. 41–56.
24. Mahoney J. A resource-based theory of sustainable rents. Journal of Management, 2001, vol. 6, pp. 651–660.
25. Lubis N. Resource Based View (RBV) in Improving Company Strategic Capacity. Research Horizon, 2022, vol. 2, No. 6, pp. 587–596. DOI: https://doi.org/10.54518/rh.2.6.2022.587-596.
26. Coase R. The Nature of the Firm. Economica, 1937, vol. 4, No. 16, pp. 386–405.
27. Williamson O.E. Transaction-Cost Economics: The Governance of Contractual Relations. The Journal of Law & Economics, 1979, vol. 22. No. 2. pp. 233–261.
28. Panova A.A. Teoriya transakcionny`x izderzhek: logika vozniknoveniya i razvitiya [Transaction Cost Theory: Origin and Development]. Ekonomicheskaya Politika = Economic Policy, 2018, vol. 13, No. 4, pp/ 90–107. (In Russian, abstract in Eng.) DOI: https://doi.org/10.18288/1994-5124-2018-4-05. – EDN XWBVSP.
29. Foss K., Foss N.J. The next step in the evolution of the RBV: Integration with transaction cost economics. Management Revue, 2004, vol. 15, Issue 1, pp. 107–121. DOI: https://doi.org/10.5771/0935-9915-2004-1-107.
30. Zott, C., Amit, R. Business Models and Lean Startup. Journal of Management, 2024, vol. 50(8), pp. 3183-3201. DOI: https://doi.org/10.1177/01492063241228245
31. Lauer J, Brecht P., Grenke W., Hahn C. Linking Business Models and Business Growth Strategy for SME. The paper presented at ISPIM Connects Osaka – Connecting and Empowering Society, Osaka, Japan on 2-4 December 2024, 2024, pp. 1–16, ISBN 978-952-65069-7-5.
32. Levchenko A.D. Zarubezhnyj vzgljad na biznes-strategiju i opredelenie biznes-modeli [A foreign perspective on strategizing and adopting a business model]. Aktual’nye problemy ekonomiki i upravleniya = Actual problems of economics and management, 2024, No. 2(42), pp. 62–66.
33. Klimanov D.E., Tret'yak O.A. Biznes-modeli: osnovnye napravleniya issledovanii i poiski soderzhatel'nogo fundamenta kontseptsii [Business models: main directions of research and search for the substantive foundation of the concept]. Rossiiskii zhurnal menedzhmenta = Russian Management Journal, 2014, vol. 12, No. 3, pp. 107–130. (In Russian).
34. Kolyada A.A. Effektivnye instrumenty strategicheskogo analiza. Kak prinyat' vernoe reshenie o strategii razvitiya predpriyatiya [Effective tools for strategic analysis. How to make the right decision on an enterprise development strategy]. N.Novgorod: Izdatel'stvo Biznes-Shkoly EMAS Publ, 2014. 174 p. – ISBN 978-5-600-00382-8. (In Russian).
35. Kolyada A.A. Sleduyushchii uroven': Strategicheskii menedzhment novoi epokhi. Kak postroit` e`ffektivnuyu biznes-model` i razrabotat` e`ffektivnuyu strategiyu dlya rosta vashej kompanii [Next level: strategic management of a New Era. How to build an effective business model and develop an effective strategy for your company's growth]. Moscow: Al'pina PRO Publ. & Eurasian Management And Administration School, 2023. 616 p. – ISBN 978-5-206-00086-3. – EDN FUTPBY. (In Russian).
36. Bigelow L.S., Barney J.B. What Can Strategy Learn from the Business Model Approach? Journal of Management Studies, 2021, vol. 58. pp. 528–539. DOI: https://doi.org/10.1111/joms.12579.
37. Kim W.C., Mauborgne R. Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant. B.: Harvard Business Review Press, 2015. 287 p.
38. Fleisher C.S., Bensoussan B.E. Business and Competitive Analysis: Effective Application of New and Classic Methods. New Jersey: FT Press, 2007. 491 p.
39. Osterwalder A., Pigneur Y. Business Model Generation. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2010. 288 p.
40. Osterwalder A., Pigneur Y., Smith Al., Etiemble F. The Invincible Company: How to Constantly Reinvent Your Organization with Inspiration From the World's Best Business Models. New Jersey: John Wiley, 2020. 400 p.
41. Ramadan A., Peterson D., Lochhead C., Maney K. Play Bigger: How pirates, dreamers, and innovators create and dominate markets. New York: HarperCollins, 2016. 272 p.
42. Ries E. The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. New York: Currency, 2011. 336 p.
43. Ries E. The Startup Way: How Modern Companies Use Entrepreneurial Management to Transform Culture and Drive Long-Term Growth. New York: Currency, 2017. 400 p.
44. Firend Al. R. Business Model: Simplified with examples from global companies. CreateSpace Independent Publishing Platform, 2018. 262 p. DOI: https://doi.org/10.5281/ze-nodo.5774136.
45. Bland D.J., Osterwalder A. Testing business ideas. New Jersey: John Wiley, 2020. 368 p.
46. Keen P., Qureshi S. Organizational Transformation through Business Models: A Framework for Business Model Design. Proceedings of the 39th Annual Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS’06), 2006. DOI: https://doi.org/10.1109/hicss.2006.376.
47. Schumpeter J.A. The Theory of Economic Development: An Inquiry Into Profits, Capital, Credit, Interest, and the Business Cycle. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1934. 255 p.
48. Taranuxa Yu. V. Shumpeterianskaya konkurenciya kak generator peremen [Shumpeterian competition as a generator of changes]. Vestnik Moskovskogo universiteta. Seriya 6: Ekonomika = Moscow University Economic Bulletin. Series 6: Economy, 2017, No. 5, pp. 3–20. (in Russian). – EDN ZRDONH.
49. Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980. 396 p.
50. Porter M.E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press, 1985. 557 p. ISBN 978-0-684-84146-5.
51. Porter M.E. What is Strategy? Harvard Business Review, 1996, vol. 74, No. 6. pp. 61–78.
52. Porter M.E. Strategy and the Internet. Harvard Business Review, 2001, vol. 79, pp. 63–78.
53. Ries A., Trout J. Positioning: The Battle for Your Mind. McGraw Hill Professional, 2001. 213 p. ISBN 978-0-07-137358-6.
54. Greenley G.E., Hooley G.J., Fahy J., Cadogan J.W. Market-focused Resources, Competitive Positioning and Firm Performance. Journal of Marketing Management, 2001, vol. 17, pp. 503–520.
55. Barney J.B., Wright M., Ketchen D.J. The resource-based view of the firm: Ten years after 1991. Journal of Management, 2001, vol. 27, Issue 6, pp. 625-641. DOI: https://doi.org/10.1177/014920630102700601.
56. Porter M.E., Argyres N., McGahan A.M. An Interview with Michael Porter. Academy of Management Executive, 2002, vol. 16, No. 2, pp. 43–52.
57. Porter M.E. How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review, 1979, vol. 57, No. 2, pp. 137–145.
58. Kolyada A.A. (2006). Marketing, kotoryj rabotaet: sozdanie jeffektivnoj marketingovoj strategii v otechestvennyh uslovijah [Marketing that works: creating an effective marketing strategy in domestic conditions]. Minsk: Izdatel'stvo Grevcova, 2006. 240 p. – ISBN 985-6826-01-2. – EDN AXZIOE.
59. Sammut-Bonnici T., McGee J. Wiley Encyclopedia of Management: Strategic Management, 2015. Volume 12. ISBN: 978-1-119-97251-8.
© 2009-2024.