Искусство увольнять - Как увольнять вовремя и оставаться в нормальных отношениях? Один из самых насущных вопросов для Лидера.
Давайте расскажу.
Необходимость уволить работника, который вас не устраивает – это, пожалуй, второй по стрессовости после предательства, аспект работы руководителя-лидера. Трудно представить себе человека, который получает удовольствие от увольнения подчинённого, даже если его работа никуда не годится.
В своё время я не умел увольнять. Я либо увольнял со скандалом (к счастью, такое случалось редко), либо же затягивал мучения и не увольнял вовсе. Вместо того, чтобы уволить человека в то время, когда это было нужно, я пытался создать для него такие условия, чтобы он уволился сам. Не поддерживал его начинания, ставил под сомнение успехи, указывал на все промахи без исключения, намекал. Делал всё, чтобы человек сам догадался – ему пора написать заявление на увольнение по собственному желанию. В обоих случаях результат был неудовлетворительным – либо обиженный на меня человек, либо упущенное время, которое я мог потратить на приём и обучение другого, более подходящего мне работника. В некоторых случаях такая канитель длилась чуть ли не год…
Но потом я понял: любой человек, который устроился к вам на работу, рано или поздно будет уволен. Он либо уйдёт сам, либо уволить его должен будешь ты – лидер. Значит, искусство увольнять – это важнейший лидерский навык.
Я научился увольнять, делаю это вовремя, эффективно и без негатива. Я понял, что увольнение, как бы это странно не звучало, грамотные лидеры начинают с момента приёма человека на работу. В моём случае, я информирую соискателя о том, что в моей компании действует правило трёх предупреждений. – Человек может совершить не более трёх серьёзных проступков (именно серьёзных, мелкие огрехи мы в расчёт не берём).
Если работник совершает серьёзный проступок, я сообщаю ему о том, что у него первое предупреждение. Снова проступок? – Второе предупреждение. После второго предупреждения у нас с работником проводится разговор, в ходе которого я обсуждаю с ним, интересно ли ему то, чем он у нас занимается, а также близка ли ему миссия нашей бизнес-школы. Я говорю, что если ему не интересно, то это абсолютно нормально – он имеет право не быть заинтересованным. Но в этом случае для нас обоих будет лучше, если он покинет компанию. Он сможет найти другую работу по душе – сейчас это не проблема. Не стоит мучать себя и работать у меня, если ему не близко то, что мы делаем. А я смогу пригласить к себе на работу кого-нибудь, кто разделяет наши ценности. Само собой, я слушаю ответы своего работника, пытаясь понять, что я могу изменить, чтобы у него появилось желание работать нормально и не косячить. Говорю, что я готов дать работнику ещё один шанс.
Если следует третье предупреждение, то разговор повторяется. Только на этот раз я уже предупреждаю работника о том, что больше предупреждений не будет. И если он вновь совершит проступок, то я буду вынужден попросить его уйти. Разговор заканчиваю тезисом о том, что если работник решит, что он хочет продолжить работу в нашей компании, то я даю ему такой шанс. Но этот шанс будет последним. Если же он решит уйти, то я дам ему самые положительные рекомендации и буду рад устно рекомендовать его будущему работодателю, если возникнет такая необходимость.
Разумеется, после таких разговоров большая часть людей увольняется по собственному желанию. Кто-то после второго предупреждения, кто-то – после третьего. Делают это без обид, трезво осмыслив всё сказанное. Кто-то же решает продолжить работу, чаще всего, потому что хочет иметь время на поиск новой работы (это такой «тайный» мотив, о котором я, якобы, не догадываюсь ). В моей практике не было случаев, чтобы человек загорался и начинал демонстрировать должный уровень работы после третьего предупреждения. Но этого я и не жду. Основная задача третьего предупреждения - это дать человеку возможность красиво и без обид уйти самому, или же подготовить его к моему решению об его увольнении в будущем – в случае совершения ещё одного серьёзного проступка.
Важнейшим плюсом описанной практики является прозрачность и предсказуемость – и я, и работник, оба знаем правила игры, и что будет в том или ином случае. Обе стороны получают возможность вести себя предсказуемо и, значит, без нервов. Даже если человек не уходит по собственному желанию и, в конце-концов, решение об увольнении вынужден принимать я, мы расстаёмся с уважением друг к другу.
Неважно, человек уходит сам, или же инициатива увольнения исходит от меня, – я всегда заверяю его в том, что дам самые положительные рекомендации о нём, если они потребуются. И даю, если мой бывший работник просит об этом.
Описанная выше практика позволяет если и не оставаться друзьями, то, во всяком случае, сохранять нормальные человеческие отношения между мною и моими бывшими работниками. И, что очень важно, позволяет увольнять вовремя.
Научитесь увольнять и ваша эффективность как руководителя-лидера сильно возрастёт.
Андрей Коляда, Ректор Бизнес-школы EMAS
Если вас интересует рост в Лидерстве – присоединяйтесь к Лидерскому марафону, который стартует 15 февраля 2021.
N.B. МАРАФОН ПРОВЕДЁН.
© 2009-2023.