ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ, СООТВЕТСТВУЮЩЕЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

Статья написана в рамках научной деятельности, реализуемой научным институтом — Евразийская Школа Менеджмента и Администрирования (Eurasian Management and Administration School — EMAS). Подробнее: https://emasrussia.ru/science

А.А. Коляда.

г. Нижний Новгород, ректор Бизнес-школы EMAS, ORCID ID: https://orcid.org/0009-0005-9725-9370, ссылка на страницу с публикациями автора в Научной электронной библиотеке (elibrary.ru): https://www.elibrary.ru/author_items.asp?authorid=805184

Ю.О. Плехова.

г. Нижний Новгород, д.э.н., профессор, заведующий кафедрой правового обеспечения экономической и инновационной деятельности Института экономики и предпринимательства ННГУ им. Н.И. Лобачевского.

Корпоративная (организационная) культура оказывает непосредственное влияние на достижение стратегических и тактических целей организации, эффективность её функционирования. Поэтому на этапе разработки бизнес-модели необходимо учитывать необходимость формирования соответствующей корпоративной культуры[1].

Американский исследователь Эдгар Шейн определил корпоративную культуру как «систему базовых допущений, изобретённую, открытую или развитую конкретной группой, по мере того, как она учится справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции, которая работает достаточно хорошо, чтобы считаться верной и, следовательно, её следует преподавать новым членам как правильный способ воспринимать, думать и чувствовать в связи с этими проблемами»[2]. Он определяет следующие 3 уровня корпоративной культуры: артефакты, поддерживаемые убеждения и ценности, а также лежащие в их основе базовые предположения. Согласно Шейну, именно базовые предположения руководителей и ключевых членов организации предопределяют состояние её корпоративной культуры[3]. Очевидно, это утверждение справедливо и в случае с характеристиками культуры, которые не соответствуют предъявляемым требованиям в контексте бизнес-моделирования.

В свою очередь Ким Камерон и Роберт Куинн определяют следующие типы корпоративной культуры: клан, адхократия, иерархия и рынок[4]. Они разработали оценочный инструмент Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), который позволяет на основе опросов персонала определить конкретный тип (сочетание типов) культуры, свойственный организации в настоящее время. Он также даёт возможность спроектировать изменения – предпочтительный тип культуры, который позволит организации преуспеть в течение горизонта планирования, например, в течение 3-5 лет[5]. В свою очередь Стивен Роббинс говорит о том, что барьеры на пути изменения корпоративной культуры возникают, когда разделяемые ценности не совпадают с теми, которые необходимы для повышения эффективности организации. Это наиболее вероятно в случае, когда внешняя среда, в которой находится организация, претерпевает изменения[6].

Из сказанного вытекает, что в случае наличия в организации типа корпоративной культуры, который не претерпел требуемых изменений для наилучшего соответствия обстоятельствам, в которых оказалась организация, у неё возникнут сложности на рынке, эффективность её действий будет снижена. Следовательно, руководителям необходимо следить за соответствием преобладающего типа корпоративной культуры целям и задачам, которые стоят перед организацией, и бизнес-модели, на которую она опирается в своей корпоративной стратегии.

Шейн утверждает, что источниками корпоративной культуры являются верования и ценности создателей организации, опыт, полученный коллективом в ходе развития организации и новые верования, и ценности, привносимые в организацию новыми работниками и руководителями[7]. Об этом же говорит и Роббинс, согласно которому культура создаётся тремя путями. Во-первых, основатели удерживают только тех работников, которые думают также, как и они. Во-вторых, они посвящают этих работников в свой образ мышления. И, в-третьих, собственное поведение основателей поощряет работников отождествлять себя с ними и усваивать их верования и ценности. Если организация процветает, личностные характеристики основателей трансформируются в характеристики её корпоративной культуры[8]. Таким образом, мы можем констатировать, что личность основателя или руководителя организации определяет характеристики, которые со временем получает её корпоративная культура. Роббинс подтверждает это. Он говорит, что действия топ-менеджмента, его слова и поведение существенно влияют на корпоративную культуру. Топ-менеджмент закрепляет в культуре нормы, определяющие степень приемлемого риска, свободы работников, дресс-код, действия, которые приводят к повышению зарплаты, продвижению по службе и т.п.[9] Из этого можно заключить, что для изменения нежелательных характеристик корпоративной культуры руководитель должен стать для подчинённых новой ролевой моделью – изменить самого себя (своё поведение) в сторону, которая приведёт к необходимым изменениям в культуре. Работники станут рассматривать новое поведение в качестве образца для подражания. При этом через своё новое поведение лидер должен посылать подчинённым позитивное сообщение[10]. В данном случае, например, руководитель может взять на вооружение теорию базовых ценностей Шалома Шварца, которая описывает основные ценности, свойственные людям и возможные противоречия между ними[11]. Желая наделить корпоративную культуру требуемыми характеристиками, руководитель может подчёркивать своим поведением следование одной или нескольким ценностям. Например, для преодоления кризиса на рынке руководитель решил трансформировать корпоративную культуру в сторону рыночного типа, как его понимают Камерон и Куинн. Для этого руководителю следует демонстрировать убеждение что именно настойчивая борьба с конкурентами является ключом к успеху на кризисном рынке. Согласно Шварцу ему следует уделить больше внимания такой ценности как достижение, которая описывается как компетентная деятельность, генерирующая ресурсы, необходимые группам и организациям для достижения своих целей[12].

Вместе с тем исследования, проведённые в ходе выполнения  учебных и консалтинговых проектов Бизнес-школы EMAS показали, что прямое следование рекомендациям по определению необходимого организации типа корпоративной культуры, как они описаны Камероном и Куинном, может привести к нежелательным последствиям. Согласно этим авторам, необходимый тип культуры должен определяться с помощью инструмента OCAI, отталкиваясь от мнения членов организации о том, какой тип будет для неё наилучшим в будущем[13]. Мы, однако, считаем, что идея о том, что работники организации в состоянии грамотно определить какой тип корпоративной культуры ей необходим, ошибочна. Многочисленные замеры на основе OCAI, как это рекомендуют Камерон и Куинн, показали, что большинство работников в качестве предпочтительной выбирают наиболее комфортную для них корпоративную культуру, а не ту, которая сделает организацию сильнее на рынке. Члены организации заботятся о собственном комфорте, а не интересах собственников и руководства.

Поэтому предпочтительный тип корпоративной культуры следует выбирать экспертно, т.е. решением руководителя организации или иных лиц, ответственных за бизнес-моделирование и корпоративное стратегическое планирование. Если существующие нормы и ценности не способствуют или препятствуют реализации выбранной бизнес-модели, необходимо принимать решения, направленные на изменение корпоративной культуры. Это может произойти через обучение и тренинги для руководства и сотрудников, изменение структуры и стиля управления, а также кадровой политики организации.

 

Список использованной литературы

1. Коляда А. Следующий уровень: Стратегический менеджмент новой эпохи. – М.: Альпина ПРО, 2023 – 616 с.

2. Schein, E. Organisational Culture. American Psychologist, 45, 1990 – P. 113.

3. Schein, E. Organizational culture and leadership 3rd edn. San Francisco: Jossey-Bass, 2004 – P. 25-36.

4. Cameron, K., Quinn R. Diagnosing and changing organizational culture: based on the competing values framework Revised edn. San Francisco: Jossey-Bass, 2006 –  256 p.

5. Cameron, K., Quinn R. Diagnosing and changing organizational culture: based on the competing values framework Revised edn. San Francisco: Jossey-Bass, 2006 – P. 25.

6. Robbins, S., Judge, T. Organizational behavior 15th edn. Boston: Pearson College Div, 2012 – P. 518.

7. Schein, E. Organizational culture and leadership 3rd edn. San Francisco: Jossey-Bass, 2004 – P. 225.

8. Robbins, S., Judge, T. Organizational behavior 15th edn. Boston: Pearson College Div, 2012 – P. 518.

9. Robbins, S., Judge, T. Organizational behavior 15th edn. Boston: Pearson College Div, 2012 – P. 520.

10. Robbins, S., Judge, T. Organizational behavior 15th edn. Boston: Pearson College Div, 2012 – P. 526.

11. Schwartz, S. H. An Overview of the Schwartz Theory of Basic Values. Online Readings in Psychology and Culture, 2(1), 2012 – 20 p. URL: https://doi.org/10.9707/2307-0919.1116 (дата обращения 19.05.2023).

12. Schwartz, S. H. An Overview of the Schwartz Theory of Basic Values. Online Readings in Psychology and Culture, 2(1), 2012 – P. 5. URL: https://doi.org/10.9707/2307-0919.1116 (дата обращения 19.05.2023).

13. Cameron, K., Quinn R. Diagnosing and changing organizational culture: based on the competing values framework Revised edn. San Francisco: Jossey-Bass, 2006 – P. 23.

 

[1] Коляда А. Следующий уровень: Стратегический менеджмент новой эпохи. – М.: Альпина ПРО, 2023 – 616 с.

[2] Schein, E. (1990). Organisational Culture. American Psychologist, 45, P. 113.

[3] Schein, E. (2004) Organizational culture and leadership 3rd edn. San Francisco: Jossey-Bass. P. 25-36.

[4] Cameron, K., Quinn R. (2006) Diagnosing and changing organizational culture: based on the competing values framework Revised edn. San Francisco: Jossey-Bass. 256 p.

[5] Cameron, K., Quinn R. (2006) Diagnosing and changing organizational culture: based on the competing values framework Revised edn. San Francisco: Jossey-Bass. P. 25.

[6] Robbins, S., Judge, T. (2012) Organizational behavior 15th edn. Boston: Pearson College Div. P. 518.

[7] Schein, E. (2004) Organizational culture and leadership 3rd edn. San Francisco: Jossey-Bass. P. 225

[8] Robbins, S., Judge, T. (2012) Organizational behavior 15th edn. Boston: Pearson College Div. P. 518.

[9] Robbins, S., Judge, T. Organizational behavior 15th edn. Boston: Pearson College Div., 2012. P. 520.

[10] Robbins, S., Judge, T. Organizational behavior 15th edn. Boston: Pearson College Div., 2012. P. 526.

[11] Schwartz, S. H. An Overview of the Schwartz Theory of Basic Values. Online Readings in Psychology and Culture, 2(1), 2012. 20 p.

[12] Schwartz, S. H. An Overview of the Schwartz Theory of Basic Values. Online Readings in Psychology and Culture, 2(1), 2012. P. 5.

[13] Cameron, K., Quinn R. Diagnosing and changing organizational culture: based on the competing values framework Revised edn. San Francisco: Jossey-Bass, 2006. P. 23.

Источник: Коляда А. А., Плехова Ю. О. Формирование корпоративной культуры, соответствующей бизнес-модели организации. Мир труда в XXI веке: состояние и динамика человеческого капитала: сборник статей участников IX Международной научно-практической конференции (Москва, 20 сентября 2023 г.) / Акад. труда и соц. отношений [и др.]; под науч. ред. С. А. Шапиро. – Москва: АТиСО, 2023. – 335 с. ISBN 978-5-93441-866-4. С. 157–161.

Текст статьи в pdf здесь (стр. 157-161).