Главная
Сертификация
РФ: +7 (800) 500-42-71 (бесплатно)
Москва: +7 (499) 653-75-71
Viber/WhatsApp/Telegram: +7 (996) 019-75-09
EN RU
СДО
  • О EMAS
    • O EMAS
    • Новости
    • Статьи
    • Преподаватели
    • Стипендии
    • Партнёры EMAS
    • Аккредитация и рейтинг
    • Кодекс этики
    • Отзывы о EMAS
    • Ассоциация выпускников
    • Контакты
  • MBA ǀ Executive MBA ǀ DBA
    • DBA: Стратегический менеджмент
    • DBA: Стратегический менеджмент, Бизнес в цифровую эпоху
    • DBA: Стратегический менеджмент, Стартап-менеджмент
    • DBA: Стратегический менеджмент, Менеджмент в медицине
    • DBA: Стратегический менеджмент, Маркетинг и продажи
    • DBA: Стратегический менеджмент, Финансы
    • Global Executive MBA: Стратегический менеджмент
    • Executive MBA: Стратегический менеджмент, Бизнес в цифровую эпоху
    • Executive MBA: Стратегический менеджмент, Стартап-менеджмент
    • Executive MBA: Стратегический менеджмент, Маркетинг и продажи
    • Executive MBA: Стратегический менеджмент, Финансы
    • Executive MBA: Стратегический менеджмент, Менеджмент в медицине
    • Executive MBA ǀ 1 год
    • MBA: Бизнес в цифровую эпоху
    • MBA: Стартап-менеджмент
    • MBA: Общий менеджмент
    • MBA: Маркетинг и продажи
    • MBA: Финансы
    • MBA: Active ǀ 1 год
    • Master in Management (MIM - Mini-MBA)
  • MBA ǀ EMBA ǀ DBA: Евро диплом
    • DBA: Стратегический менеджмент, дипломы России и Швейцарии
    • Executive MBA: Стратегический менеджмент, дипломы России и Швейцарии
    • MBA: Стратегический менеджмент, дипломы России и Швейцарии
  • MIM | Тренинги
  • Консалтинг

Строка навигации

  1. Главная
  2. Статьи

Как делегировать свои задачи другим людям, чтобы потом не было мучительно больно?

Как делегировать свои задачи другим людям, чтобы потом не было мучительно больно?

Когда люди просят честный ответ на вопрос, как я всё успеваю, я отвечаю, что мало что успеваю и заваливаю сроки с завидной регулярностью. Но при этом я успеваю больше многих людей, а моя карьера успешнее, мои достижения внушительнее, чем у большинства из тех, кто на старте был в одинаковой и даже более выигрышной позиции. Это не бахвальство, а факт. – Секрет в том, что я умею делегировать. – Давайте научу и вас.

Делегирование – один из самых простых и, одновременно, сложных вопросов для тех, кто управляет людьми. Несколько лет назад эта тема не сходила с повестки дня, ей обучали и её изучали буквально все и вся. Результаты не вдохновляют. – Штучные люди могут похвастаться тем, что научились делегировать и в должной мере уделяют своё ценное время решению тех вопросов, которые по-настоящему важны. То есть, мы можем констатировать, что все понимают, что делегировать нужно, но делают это единицы.

Я не обучаю делегированию в рамках отдельного курса, так как мне не понятно, чему здесь долго обучать. На этот вопрос требуется, максимум, минут 5, не больше. Поэтому я учу людей делегировать в рамках глобального курса по Лидерству и Стратегическому мышлению. Судя по отзывам, благодаря учёбе, мои выпускники входят в число тех немногих, кто действительно делегирует и уделяет своё ценное время решению важных задач. А не тратит его на малозначимую рутину.

Вопрос делегирования состоит из 2 элементов и чтобы начать делегировать нужно разобраться с каждым из них. Забавно, что люди постоянно путают, какой из них самый сложный.

Начнём с простого элемента. Который, почему-то, считается сложным. – Для того чтобы делегировать кому-то свои сложные задачи, сначала нужно этого кого-то обучить. На это требуется время, иногда даже годы. Собственно говоря, этот факт многих и пугает – люди думают, что раз нужно учить, да ещё и долго, то не стоит и пытаться – бесполезно.

Тем не менее, всё не так грустно. Даже наоборот – очень даже позитивно. Делегирование не предполагает некоего часа Х, начиная с которого вы сможете делегировать. А до его наступления – ещё нет. Делегирование – это постоянно развивающийся процесс и такого часа Х не существует. Начинаешь с делегирования малого, чего-то простого. Затем, постепенно, следуя за профессиональным ростом подчинённого, делегируешь ему всё более сложные задачи. Иногда чтобы пройти с подчинённым такой путь требуются годы – ну что ж, такова жизнь. Иногда подчинённый уходит, и все усилия и деньги, вложенные в его развитие, обнуляются. – Ну и Слава Богу, человек будет вам благодарен за учёбу, и, в любом случае, своей работой подарил вам какое-то время, которое вы смогли посвятить действительно важному. Главное, что нужно понять, когда речь заходит о том, что людей необходимо учить, чтобы появилась возможность делегировать им решение сложных задач, – это то, что вы никогда не научите человека настолько полно, чтобы делегировать ему все вопросы, которые бы хотели. Это невозможно. Таким образом, хроническая недоученность и недоразвитость людей, вследствие которой вы не можете им делегировать всё, что хотелось бы – это НОРМАЛЬНО! Просто примите этот факт и делегируйте то, что люди могут потянуть. Одновременно постоянно учите и развивайте их – чтобы завтра делегировать больше.

Теперь перейдём к сложному элементу. Который, почему-то, считается простым. Это уже про самого руководителя. Для того, чтобы делегировать, руководитель должен, во-первых, обладать знаниями о том, что можно, и что нельзя делегировать. И, во-вторых, обладать внутренней дисциплиной, которая необходима, чтобы развить в себе привычку делегировать. Сложность этого элемента объясняется именно проблемой с дисциплиной. Ведь большинство руководителей, требуя дисциплины от других, на самом деле совершенно не дисциплинированы сами. Применительно к делегированию это выражается в том, что они не заставляют себя нарабатывать привычку делегировать через регулярную практику. В деле наработки такой полезной привычки очень повезло ленивым – таким, как я – которые от природы терпеть не могут много работать и, как следствие, для них приобретение навыка делегирования – это вопрос первостепенной важности, органично сочетающийся с их внутренней природой. Всем остальным приходится стараться. Помочь с этим вопросом невозможно – руководитель либо сам заставит себя практиковать делегирование и, тем самым, приобретёт эту полезную привычку, или же попробует несколько раз, споткнётся о бестолковость подчинённого, и, используя такое удобное объяснение, махнёт на это дело рукой.

А вот со знаниями, которые нужны руководителю, чтобы эффективно делегировать, помочь, разумеется, можно. Вот они:

Если вы поняли, что без делегирования вам придётся буквально жить на работе, чтобы успеть сделать хоть что-нибудь мало-мальски ценное, и вас эта перспектива совершенно не греет, сделайте следующее:

1. Разделите все задачи, которые стоят перед вами (как рабочие, так и личные!) на 3 категории:

a. Самые Важные. – Это те задачи, от успешного решения которых критически зависит ваш успех в личной жизни или карьере. Используйте собственное понятие «успеха», не оглядывайтесь на авторитеты (маму, папу, жену, мужа, харизматичного дядьку с очередного тренинга, красивую девочку, которая вам очень нравится, но взамен она просит айфон).

b. Важные. – Это те задачи, от успешного решения которых ваш успех в личной жизни или карьере зависит хоть и в существенной степени, но не критически! В данном случае «не критически» означает, что если задача не будет решена, то это замедлит ваше движение к успеху, но не перечеркнёт его полностью. И, если это потребуется, вы сможете всё исправить и вернуться на позитивный трек.

c. Всякая ерунда. Это те задачи, от успешного решения которых либо вовсе не зависит, будете ли вы успешны в личной жизни или карьере, или же вы не можете с уверенностью сказать, как они могут повлиять на ваше движение к успеху. Собственно, таких задач в ежедневной рутине – подавляющее большинство.

2. Разделив задачи по вышеперечисленным группам, далее действуйте таким образом:

a. Самые Важные задачи. – Не делегируйте никому и никогда, если вы в своём уме. Даже маме и ближайшему соратнику на работе. Их всегда делайте своими руками. В противном случае, если что-то пойдёт не так, ваш успех окажется под угрозой. И вам сложно будет простить это человеку, которому вы поручили выполнение такой задачи.

b. Важные задачи – Делегируйте! Вот именно для решения таких задач мы-руководители и должны обучать, и готовить наших людей! Количество людей, которых вы готовите, чтобы перевести на них такие задачи, всегда устанавливайте с небольшим запасом – чтобы, в случае внезапного ухода кого-то из них, у вас была свобода маневра, и вы не оказались в ситуации, когда снова всё нужно делать самому. Делегировав Важную задачу, заведите для себя правило постоянного частого контроля за ходом её исполнения – например, раз в неделю или даже чаще. (У меня, например, есть такие задачи, ход исполнения которых я контролирую каждый день). При этом отформатируйте своё отношение к возможным провалам, которые будут настигать подчинённых, при решении таких задач – рассматривайте такие провалы как элемент их обучения, и будьте благодарны за то, что пока ваши люди косячили, вы, благодаря им, всё же смогли найти время на решение Самых Важных задач.

c. Всякая ерунда. Смело забейте и просто игнорируйте их или перебрасывайте на первого попавшего под руку несчастного. Можете не контролировать исполнение вовсе или же, если вы не до конца уверены в том, что задача правильно отнесена к категории «Всякая ерунда» (или если вас мучает совесть и внутренняя природа не позволяет вам просто «забить»), установите редкий периодический контроль – например, раз в месяц, раз в квартал и т.п.

Теперь как это работает на практике. Если заглянуть в мой почтовый ящик в Yandex, вы увидите, что у меня там 781 не отвеченное письмо. Это за несколько последних лет. То есть, на момент написания этой заметки, я решил не тратить своё ценное время на ознакомление с 781 письмом, которое мне показалось «Всякой ерундой». Просто забил. В разы большее количество (тысячи) я просмотрел – и тоже забил. В почтовом ящике Google похожая картина. Часть из свалившихся на меня писем и задач я определил как «Важные» и тут же перепоручил подчинённым. Те из них, которые они в состоянии выполнить. Остальные задачи из этой категории мне пришлось взять на себя – до тех пор, пока мои люди не подрастут до требуемого уровня. Наконец, все «Самые Важные задачи» я всегда делаю сам и не доверяю их никому!

Теперь, вернувшись к началу заметки, вы понимаете почему, я мало что успеваю, но добиваюсь больше, чем многие другие. Дело в том, что я делаю всё от меня зависящее, чтобы лично успеть решить «Самые важные задачи». А также стараюсь наладить решение «Важных задач» своими подчинёнными. И это работает.

Научитесь делегировать и ваша эффективность как руководителя-лидера сильно возрастёт.

Андрей Коляда, Ректор Бизнес-школы EMAS

Если вас интересует рост в Лидерстве – присоединяйтесь к Лидерскому марафону, который стартует 15 февраля 2021.

N.B. МАРАФОН ПРОВЕДЁН.

Подпишитесь на нашу рассылку

Высылаем экспертные статьи, видео и презентации. Держим в курсе скидок, делимся подарками.
BMDA
RABO
EBSR
AACSB
prime
BGA Member

Частное учреждение дополнительного профессионального образования "Бизнес-школа EMAС": Программы Master of Business Administration, тренинги, семинары.

109004, г. Москва, Аптекарский переулок, д. 9

603001, Нижний Новгород, Нижне-Волжская набережная, д. 7/2, офис 21.

 

Москва: +7 (499) 653-75-71
Вся Россия: +7 (800) 500-42-71
E-mail: nn@emasrussia.ru

  • Положение о порядке хранения и защиты персональных данных.
  • Пользовательское соглашение.
  • Политика защиты и обработки персональных данных.
  • Правила пользования сайтом.
  • Сведения об образовательной организации.
  • Как оплатить банковской картой
  • Информация о безопасности онлайн-платежей
  • Способы оплаты и возврат услуги
© 2009-2023.
  • О EMAS
  • MBA ǀ Executive MBA ǀ DBA
  • MBA ǀ EMBA ǀ DBA: Евро диплом
  • MIM | Тренинги
  • Преподаватели
  • Преподаватели
  • Кодекс этики
  • Новости
  • Статьи
  • Консалтинг
  • Стипендии
  • Отзывы о EMAS
  • Ассоциация выпускников
  • Аккредитация и рейтинг
  • Контакты