Как делегировать свои задачи другим людям, чтобы потом не было мучительно больно?

Когда люди просят честный ответ на вопрос, как я всё успеваю, я отвечаю, что мало что успеваю и заваливаю сроки с завидной регулярностью. Но при этом я успеваю больше многих людей, а моя карьера успешнее, мои достижения внушительнее, чем у большинства из тех, кто на старте был в одинаковой и даже более выигрышной позиции. Это не бахвальство, а факт. – Секрет в том, что я умею делегировать. – Давайте научу и вас.

Делегирование – один из самых простых и, одновременно, сложных вопросов для тех, кто управляет людьми. Несколько лет назад эта тема не сходила с повестки дня, ей обучали и её изучали буквально все и вся. Результаты не вдохновляют. – Штучные люди могут похвастаться тем, что научились делегировать и в должной мере уделяют своё ценное время решению тех вопросов, которые по-настоящему важны. То есть, мы можем констатировать, что все понимают, что делегировать нужно, но делают это единицы.

Я не обучаю делегированию в рамках отдельного курса, так как мне не понятно, чему здесь долго обучать. На этот вопрос требуется, максимум, минут 5, не больше. Поэтому я учу людей делегировать в рамках глобального курса по Лидерству и Стратегическому мышлению. Судя по отзывам, благодаря учёбе, мои выпускники входят в число тех немногих, кто действительно делегирует и уделяет своё ценное время решению важных задач. А не тратит его на малозначимую рутину.

Вопрос делегирования состоит из 2 элементов и чтобы начать делегировать нужно разобраться с каждым из них. Забавно, что люди постоянно путают, какой из них самый сложный.

Начнём с простого элемента. Который, почему-то, считается сложным. – Для того чтобы делегировать кому-то свои сложные задачи, сначала нужно этого кого-то обучить. На это требуется время, иногда даже годы. Собственно говоря, этот факт многих и пугает – люди думают, что раз нужно учить, да ещё и долго, то не стоит и пытаться – бесполезно.

Тем не менее, всё не так грустно. Даже наоборот – очень даже позитивно. Делегирование не предполагает некоего часа Х, начиная с которого вы сможете делегировать. А до его наступления – ещё нет. Делегирование – это постоянно развивающийся процесс и такого часа Х не существует. Начинаешь с делегирования малого, чего-то простого. Затем, постепенно, следуя за профессиональным ростом подчинённого, делегируешь ему всё более сложные задачи. Иногда чтобы пройти с подчинённым такой путь требуются годы – ну что ж, такова жизнь. Иногда подчинённый уходит, и все усилия и деньги, вложенные в его развитие, обнуляются. – Ну и Слава Богу, человек будет вам благодарен за учёбу, и, в любом случае, своей работой подарил вам какое-то время, которое вы смогли посвятить действительно важному. Главное, что нужно понять, когда речь заходит о том, что людей необходимо учить, чтобы появилась возможность делегировать им решение сложных задач, – это то, что вы никогда не научите человека настолько полно, чтобы делегировать ему все вопросы, которые бы хотели. Это невозможно. Таким образом, хроническая недоученность и недоразвитость людей, вследствие которой вы не можете им делегировать всё, что хотелось бы – это НОРМАЛЬНО! Просто примите этот факт и делегируйте то, что люди могут потянуть. Одновременно постоянно учите и развивайте их – чтобы завтра делегировать больше.

Теперь перейдём к сложному элементу. Который, почему-то, считается простым. Это уже про самого руководителя. Для того, чтобы делегировать, руководитель должен, во-первых, обладать знаниями о том, что можно, и что нельзя делегировать. И, во-вторых, обладать внутренней дисциплиной, которая необходима, чтобы развить в себе привычку делегировать. Сложность этого элемента объясняется именно проблемой с дисциплиной. Ведь большинство руководителей, требуя дисциплины от других, на самом деле совершенно не дисциплинированы сами. Применительно к делегированию это выражается в том, что они не заставляют себя нарабатывать привычку делегировать через регулярную практику. В деле наработки такой полезной привычки очень повезло ленивым – таким, как я – которые от природы терпеть не могут много работать и, как следствие, для них приобретение навыка делегирования – это вопрос первостепенной важности, органично сочетающийся с их внутренней природой. Всем остальным приходится стараться. Помочь с этим вопросом невозможно – руководитель либо сам заставит себя практиковать делегирование и, тем самым, приобретёт эту полезную привычку, или же попробует несколько раз, споткнётся о бестолковость подчинённого, и, используя такое удобное объяснение, махнёт на это дело рукой.

А вот со знаниями, которые нужны руководителю, чтобы эффективно делегировать, помочь, разумеется, можно. Вот они:

Если вы поняли, что без делегирования вам придётся буквально жить на работе, чтобы успеть сделать хоть что-нибудь мало-мальски ценное, и вас эта перспектива совершенно не греет, сделайте следующее:

1. Разделите все задачи, которые стоят перед вами (как рабочие, так и личные!) на 3 категории:

a. Самые Важные. – Это те задачи, от успешного решения которых критически зависит ваш успех в личной жизни или карьере. Используйте собственное понятие «успеха», не оглядывайтесь на авторитеты (маму, папу, жену, мужа, харизматичного дядьку с очередного тренинга, красивую девочку, которая вам очень нравится, но взамен она просит айфон).

b. Важные. – Это те задачи, от успешного решения которых ваш успех в личной жизни или карьере зависит хоть и в существенной степени, но не критически! В данном случае «не критически» означает, что если задача не будет решена, то это замедлит ваше движение к успеху, но не перечеркнёт его полностью. И, если это потребуется, вы сможете всё исправить и вернуться на позитивный трек.

c. Всякая ерунда. Это те задачи, от успешного решения которых либо вовсе не зависит, будете ли вы успешны в личной жизни или карьере, или же вы не можете с уверенностью сказать, как они могут повлиять на ваше движение к успеху. Собственно, таких задач в ежедневной рутине – подавляющее большинство.

2. Разделив задачи по вышеперечисленным группам, далее действуйте таким образом:

a. Самые Важные задачи. – Не делегируйте никому и никогда, если вы в своём уме. Даже маме и ближайшему соратнику на работе. Их всегда делайте своими руками. В противном случае, если что-то пойдёт не так, ваш успех окажется под угрозой. И вам сложно будет простить это человеку, которому вы поручили выполнение такой задачи.

b. Важные задачи – Делегируйте! Вот именно для решения таких задач мы-руководители и должны обучать, и готовить наших людей! Количество людей, которых вы готовите, чтобы перевести на них такие задачи, всегда устанавливайте с небольшим запасом – чтобы, в случае внезапного ухода кого-то из них, у вас была свобода маневра, и вы не оказались в ситуации, когда снова всё нужно делать самому. Делегировав Важную задачу, заведите для себя правило постоянного частого контроля за ходом её исполнения – например, раз в неделю или даже чаще. (У меня, например, есть такие задачи, ход исполнения которых я контролирую каждый день). При этом отформатируйте своё отношение к возможным провалам, которые будут настигать подчинённых, при решении таких задач – рассматривайте такие провалы как элемент их обучения, и будьте благодарны за то, что пока ваши люди косячили, вы, благодаря им, всё же смогли найти время на решение Самых Важных задач.

c. Всякая ерунда. Смело забейте и просто игнорируйте их или перебрасывайте на первого попавшего под руку несчастного. Можете не контролировать исполнение вовсе или же, если вы не до конца уверены в том, что задача правильно отнесена к категории «Всякая ерунда» (или если вас мучает совесть и внутренняя природа не позволяет вам просто «забить»), установите редкий периодический контроль – например, раз в месяц, раз в квартал и т.п.

Теперь как это работает на практике. Если заглянуть в мой почтовый ящик в Yandex, вы увидите, что у меня там 781 не отвеченное письмо. Это за несколько последних лет. То есть, на момент написания этой заметки, я решил не тратить своё ценное время на ознакомление с 781 письмом, которое мне показалось «Всякой ерундой». Просто забил. В разы большее количество (тысячи) я просмотрел – и тоже забил. В почтовом ящике Google похожая картина. Часть из свалившихся на меня писем и задач я определил как «Важные» и тут же перепоручил подчинённым. Те из них, которые они в состоянии выполнить. Остальные задачи из этой категории мне пришлось взять на себя – до тех пор, пока мои люди не подрастут до требуемого уровня. Наконец, все «Самые Важные задачи» я всегда делаю сам и не доверяю их никому!

Теперь, вернувшись к началу заметки, вы понимаете почему, я мало что успеваю, но добиваюсь больше, чем многие другие. Дело в том, что я делаю всё от меня зависящее, чтобы лично успеть решить «Самые важные задачи». А также стараюсь наладить решение «Важных задач» своими подчинёнными. И это работает.

Научитесь делегировать и ваша эффективность как руководителя-лидера сильно возрастёт.

Андрей Коляда, Ректор Бизнес-школы EMAS

Если вас интересует рост в Лидерстве – присоединяйтесь к Лидерскому марафону, который стартует 15 февраля 2021.

N.B. МАРАФОН ПРОВЕДЁН.